Interview website gemeente Haren

Op 7 oktober en 4 november organiseren wij in Haren bijeenkomsten waarin inwoners uit de gemeente de kans krijgen gezamenlijk te praten over de bestuurlijke toekomst van de gemeente. Er is bewust gekozen om in dit traject geen gebruik te maken van traditionele inspraakavonden. Met behulp van een nieuwe methode willen wij ervoor zorgen dat de inwoners van de gemeente een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan het proces richting herindeling of zelfstandig blijven en willen wij ervoor zorgen dat de stem van de inwoners optimaal tot zijn recht kan komen.

Er is gekozen voor een unieke methode van burgerparticipatie; de methode van de Large Scale Interventions (LSI). De methode kent zijn oorsprong in Amerika, maar wordt ook steeds vaker in Nederland succesvol ingezet. Rob de Wilde is de persoon die deze methode van Amerika naar Nederland bracht en hij heeft inmiddels tal van projecten door heel het land met behulp van deze methode succesvol ten einde weten te brengen. De bijeenkomsten op 7 oktober en 4 november zullen begeleid worden door Rob de Wilde. Veel van ons zullen nog niet bekend zijn met de methodiek van de Large Scale Interventions, daarom stelden wij Rob de Wilde enkele vragen over deze methode.

Hoe zou u de methode Large Scale Interventions in een paar zinnen omschrijven?
“Als een methodiek om via directe participatie en dialoog met grote groepen betrokkenen rond een bepaald vraagstuk tot een antwoord te komen op een vraagstuk dat iedereen aangaat. In dit geval de bestuurlijke toekomst van Haren. Maar het kan ook gaan over organisatie ontwikkeling in organisaties. Typerend is dat altijd alle perspectieven, meningen en belangen aanwezig zijn en direct met elkaar in contact gaan in kleine groepen van 7 mensen. Al die groepen werken simultaan aan dezelfde vragen. Die vragen worden geformuleerd door een ‘ontwerp team’, bestaande uit een afspiegeling van de totale groep stakeholders. Door deze werkwijze komt men tot tot ‘common ground’. Er is geen sprake van discussie en debat, want deze manieren van praten leiden makkelijk tot polarisatie en het ingraven in eigen standpunten. Iedereen praat mee op persoonlijke titel. Er is geen hiërarchie aan de tafels, want we gaan ervan uit dat iedereen kennis heeft over het vraagstuk, ongeacht je formele positie. Hiermee is er dus een groot verschil met de vertegenwoordigende democratie, waar iedereen een achterban vertegenwoordigt en zoveel mogelijk mensen mee moet zien te krijgen (die niet direct meepraten) via overtuiging. Dit is een langdurig proces met vele schijven. Bij de Large Scale Intervention zijn alle schijven in de zaal. Er wordt altijd gewerkt met een stevig tempo en interactieve werkvormen. Er zijn geen plenaire overtuigingsverhalen en geen retoriek, maar worden er de echte gesprekken gevoerd over zaken die dichtbij staan.”

Wat is volgens u de kracht van de methode?
“De kracht zit wat mij betreft in het feit dat er sprake is van dialoog in plaats van debat. De methodiek is sinds enkele decennia wetenschappelijk onderzocht en het feit dat de focus ligt op wat verbindt in plaats van wat scheidt springt vooral in het oog. Omdat alle aanwezigen tegelijkertijd over dezelfde onderwerpen praten en de groepen vergelijkbaar zijn samengesteld is er al snel een feest van herkenning. Daarnaast zorgt het feit dat de voorbereiding plaatsvindt ook vanuit vele perspectieven ervoor dat deelnemers zich 100% herkennen in de vragen die worden besproken. Maar alles staat of valt wel met het feit dat deze ‘wisdom of the crowd’ serieus en snel wordt opgepakt door bestuurders.”

Hebt u al eerder projecten uitgevoerd voor gemeenten?
“Ik heb voor tientallen gemeenten, stadsdelen en wijken dit soort projecten uitgevoerd, vanuit een grote variëteit aan vraagstukken: inrichting openbare ruimte, gebiedsgericht werken, fusies, veiligheid, de decentralisaties. En altijd zie je weer dat mensen betrokken zijn en constructief willen meedenken over hun eigen leefgebied dan je denkt als je het alleen over aspectmatige inspraakprocessen hebt. In veel gevallen zie je ook als ‘bijwerking’ een grotere sociale cohesie. Het is wel leuk om te vertellen dat de besluitvorming over wat te doen met ‘Ground Zero’ ook met behulp van Large Scale Interventions is gedaan. Daar werden ook online dialogen gevoerd. Dit is overigens vaak een goede aanvulling op de levende dialogen, bij voorbeeld voor verdieping. “

Wat hoopt u samen met de inwoners van de gemeente Haren te bereiken met dit traject?
“Na het hele proces tot nu toe hoop ik oprecht dat alle inwoners erop vertrouwen dat het proces dat nu in gang wordt gezet leidt tot een gedragen besluit in december door de Raad. En dat zoveel mogelijk mensen mee gaan doen.”

Waarom moeten inwoners van de gemeente Haren volgens u deelnemen aan de bijeenkomsten?
“Een gemeente is van burgers, de rol van de overheid zou vooral een faciliterende moeten zijn. Ik pleit voor zoveel mogelijk directe participatie en zoveel mogelijk deelname, zodat de burgers het stuur niet uit handen geven.”

Leiderschap en whole scale change; over hamers en spijkers; 10 gouden regels voor succes

De wijze waarop managers tijdens een veranderproces hun rol invullen is een van de belangrijkste kritische succesfactoren. In veel managementliteratuur wordt het werk van de manager omschreven als het besturen van een (deel)organisatie, waarbij het vooral gaat om het regelen, afstemmen, controleren, (her)inrichten van processen met het oog op een doeltreffende onderlinge samenwerking der delen.

Een manager wordt geacht het werk (van anderen) te zien als planbare processen die gestuurd moeten worden in objectieve meetbare in- en outputgegevens. In deze opvatting staat de manager centraal. Hij is de zender, de stuurder en de medewerker moet volgen. Hij heeft een hamer en ziet de wereld vervolgens voor een spijker aan. Als de spijker krom wordt geslagen, ligt het aan de spijker.

Bij veranderprocessen helpt een dergelijke opvatting niet of slechts zeer ten dele. Organisatieverandering is niet langer een kwestie die gezien kan worden als A leidt automatisch tot B, van het aan een bepaalde knop draaien en de machine draait zoals gewenst. Het gaat om het geheel van A en B en de interactie tussen tal van variabelen, zichtbare, maar ook onzichtbare, die niet te controleren of rechtstreeks te beïnvloeden zijn. A en B vormen samen een systeem.

Maar toch is vaak de praktijk dat als de wielen niet op het stuur reageren, er een ander stuur wordt gemonteerd ofwel de focus ligt op één aspect. Maar bij organisatieverandering gaat het om de verbinding en de interactie tussen de elementen. En die elementen zijn geen dode dingen, maar meestal mensen, die allerlei subjectieve kleuringen, betekenissen geven aan de  werkelijkheid en afhaken als ze in een film gedwongen worden die niet van hun is. Je kunt een paard wel naar het water brengen, maar hem niet dwingen te drinken.

Whole Scale Change is een veranderparadigma met een onderliggend instrumentarium van het werken met groepen, dat zijn wortels heeft in een systemische veranderlogica, onder meer bekend als ‘Large Scale Intervention’. In de kern komt het erop neer dat een organisatie als één geheel van collectieve betekenisgeving wordt gezien, dat groter is dan de som der delen. Dit betekent dat verandering plaatsvindt als ook de betekenisgeving verandert. Voor het leiding geven aan verandering betekent dit een verschuiving van ‘sturen’ op inhoud, van zenden en uitleggen, naar het mogelijk maken van gemeenschappelijke leer- en zoekprocessen waarin alle perspectieven op elkaar worden betrokken. Sleutelwoorden zijn participatie, dialoog en zelforganisatie. Leren is een cyclisch en geen lineair ‘zender – ontvanger’ proces.
Veranderprocessen op deze manier opgevat houden een andere manier van ‘managen van verandering’ in dan de doorgaans toegepaste geplande en programmatische ‘uitrollen’ van series interventies.

Uit het paradigma van Whole Scale Change zijn 10 gouden regels te destilleren:

1. Stop meer vragen dan antwoorden in de organisatie. De meeste kennis is er al, maar moet aangeboord en uitgelijnd worden.

2. Geef focus en bezieling. Zorg voor een gezamenlijk visie op de toekomst die voor iedereen betekenis heeft en als kompas voor al het handelen en veranderen kan dienen. Wees helder in je overtuigingen, maar toets je aannamen kritisch. Verwar communicatie niet met informatie.

3. Verander niet alleen afdelings- en echelonsgewijs. Zorg ervoor dat iedereen steeds het grotere geheel kan zien. Pendel voortdurend van het geheel naar het deel en omgekeerd. Betrek alle interventies en veranderinitiatieven op elkaar.

4. Realiseer je dat je zelf maar een klein stukje van de werkelijkheid ziet en dat je dat kleine stukje subjectief beleeft. Als anderen de wereld anders zien, verwar dat niet met weerstand die je moet bestrijden.

5. Koppel denken en doen. Laat niemand voor iemand anders denken. Op fouten maken rust geen taboe, wel op het niet leren ervan.

6. Maak alle betrokkenen eigenaar van zowel diagnose, als visie op de toekomst als de weg om daar te komen. Denk niet dat alleen professionele veranderaars verstand van veranderen hebben. Zij hebben alleen een hamer.

7. Realiseer je dat hoe harder je aan het stuur trekt, hoe meer je de spontane verandering en zelforganisatie ontregelt. Vertrouw op het zelfoplossend vermogen van mensen en groepen.

8. Zie in dat iedere verandering een eigen tempo heeft. Wanneer je minder stuurt gaat het sneller. Je broedt een ei niet sneller uit door het in 80 graden te verwarmen.

9. Leer om te gaan met de ‘participatieparadox’. Wanneer mensen het even niet meer weten – en dat hoort erbij – gaan ze naar boven zitten kijken voor de antwoorden.

Geef je die, dan zet je ze weer op de tribune. Momenten van onzekerheid en een beetje wanorde horen bij veranderen. Zonder een beetje wanorde verandert er niets.

10. Neem jezelf niet te serieus.

Veranderingen ontkiemen spontaan. Dat valt niet te managen.

Moe om veranderd te worden. Dat gevoel overheerst bij menig werknemer waarvan de leidinggevende -alweer- een verandering aankondigt. Niet vreemd. Uiteindelijk krijgt een werknemer zo immers keer op keer een motie van afkeuring van zijn werk voor zijn kiezen. “Dat noemt men dan voor het gemak weerstand,”stelt drs. Rob de Wilde CMC, universitair kerndocent in het programma Verandermanagement aan de Maastricht University School of Business and Economics . “Vaak verdiept een directie zich onvoldoende in wat mensen beweegt om de schouders onder veranderingen te zetten.”

Rob de Wilde geldt in Nederland als een van de belangrijkste specialisten van Large Scale Interventions, een participatieve wijze van veranderen en besluitvorming waarbij veel stakeholders tegelijkertijd aan vraagstukken en oplossingen werken. Met grote en kleine groepen. Samen met de organisatie ontwikkelt De Wilde het veranderproces. Hij faciliteert en regisseert het. De dialoog staat daarbij voorop.

Organisaties ontwikkelen is geen kwestie van gewoon een andere zender opzetten. Steeds meer organisaties betrekken daarom hun medewerkers actief bij veranderingen. “Het uitsluitend van bovenaf opleggen van koers en beleid sorteert maar zelden veel effect bij het middenmanagement en de medewerkers op de werkvloer”, stelt De Wilde, tijdens een van de seminars van de kennisproeverij van Maastricht University School of Business and Economics. “Terwijl dat juist de partijen zijn die de nieuwe ontwikkelingen van een organisatie waarmaken. Beter werkt het om de situatie van de organisatie aan hen voor te leggen met de vraag wat zij daaraan kunnen verbeteren. Acceptatie, begrip en eigenaarschap realiseer je immers uitsluitend door alle betrokkenen actief erbij te betrekken, waardoor ze helpen veranderingen beter te implementeren, tegen minder kosten en minder gedoe. Ik merk dat bij directies en topmanagement over het algemeen wel een gedegen toekomstvisie leeft. Ook inhoudsdeskundigen in de verschillende lagen weten goed wat mogelijkheden van de organisatie zijn. Maak als directie hiervan gebruik. Ga met hen het gesprek aan. Laat hen mee bepalen wat de toekomstvisie betreft van de organisatie en de weg ernaartoe. Dat kan. Zonder oeverloos verhaal. Daarvoor geef je als directie helder het spelveld aan; de mogelijkheden, de financiële ruimte en wellicht ook een richting voor de toekomst.” Een gezamenlijke visie op de toekomst, gedragen oplossingen en helderheid over de weg ernaartoe. Voor veel directieteams lijkt dit utopie; te mooi om waar te zijn, “maar dat betekent vooral voor menig directielid een omslag in denken,” licht De Wilde toe. “De directie zorgt dan hoe je als organisatie als geheel stappen vooruit maakt”.

De Wilde ziet de huidige periode vooral als een overgangsfase. “Door onder meer het nieuwe werken en de sociale media krijgen participatie en zelforganisatie als trend de komende jaren hun beslag binnen organisaties. Je ziet immers van social media spontaan nieuwe communities en business ontstaan. Veranderingen ontkiemen spontaan. Dat valt niet te managen. Dat betekent dat beleidsmakers meer dan ooit input moeten vragen aan de verschillende stakeholders van een organisatie. Zonder hun commitment bereikt beleid onvoldoende draagvlak om succesvol te zijn.”

Dit artikel is verschenen in Limburg Onderneemt

Van Large Scale Intervention naar Whole Scale Change

“Je hoeft geen zaden voor verandering te zaaien, want die zijn er al. Het gaat om de vraag hoe je ze kunt laten ontkiemen” (Kurt Lewin)

Het is inmiddels zo’n 20 jaar geleden dat de Large Scale Intervention in Nederland zijn intrede deed. Kathie Dannemiller, Paul Tolchinsky, Robert Jacobs, Barbara Bunker en Billie Alban, Marvin Weisbord en anderen hebben workshops gegeven in Nederland en professionals gecoacht. Er is inmiddels een flink arsenaal aan methoden om mensen met elkaar te laten praten die van alles met elkaar willen bereiken. Bunker en Alban (1997) noemen deze methoden Large Group Interventions (LGI’s). Hele netwerken zijn ontstaan van mensen die geloof hebben in de werking van een bepaalde methode. Er gebeuren mooie dingen en er vinden veranderingen in organisaties plaats, dat is onherroepelijk waar. We hopen dat dit door de interventies komt. Over het algemeen beoogt de inzet van de methoden veranderingen te bewerkstelligen, maar het lastige is dat we eigenlijk niet goed weten hoe veranderingsprocessen precies verlopen. De paradox is dat als we relatie interventie – verandering zouden willen meten, we nooit en te nimmer in staat zijn om alle variabelen onder controle te houden, zo we die al zouden kennen –   en wanneer we het idee van controle over variabelen los laten, blijven er vooral vraagtekens over, dus dan weten we het nog niet.

Een artikel van Rob de Wilde, o.a. kerndocent van de Management Essentials

Cursus Verandermanagement

In dit artikel ga ik op zoek naar wat we aan de Large Scale Intervention hebben als we veranderingen willen bewerkstelligen. Het antwoord zoek ik in de context van organisationeel leren in de organisatie zelf, als een proces van collectieve betekeniscreatie. Geplande interventies hebben hierbij hooguit een aanjagende functie, maar of ze rechtstreeks tot de gewenste verandering leiden is de vraag. LGI’s kunnen zeer nuttig zijn, maar het échte en duurzame veranderen gebeurt daar niet, is mijn stelling. Het is wat mij betreft van belang om na 20 jaar de aandacht te verleggen van de interventies zelf naar het feitelijke ‘organisatielandschap’, waarop interventies zouden moeten ‘landen’, zoals Homan (2005) het uitdrukt.

Large Scale Intervention

De termen ‘Large Scale Intervention’ of ‘Large Scale Interventions’ worden, afgezien van het feit dat ze door elkaar heen worden gebruikt, over het algemeen geassocieerd met het werken met grote groepen. Daarnaast slaat de term, althans in meervoud, op een ‘familie’ van interventies. Het systeemdenken en participatief werken is de gemeenschappelijke basis. “Our Work and processes are based on the Whole Systems view to the world that began at the National Training Laboratory in the 1960’s. with Ron Lippitt” (Dannemiller 2000).

Wetenschappers en practitioners, voortkomend uit National Training Laboratory (NTL) en het Tavistock Institute in Londen ontwikkelden in de jaren  ’60, ’70 en ’80, op basis van het systeemdenken en in navolging van Lewin en Lipitt, een ‘familie’ van meer of minder gestandaardiseerde conferentieformats. Bekend zijn Real Time Strategic Change (Dannemiller, 1982, Jacobs 1994) de Future Search conferentie (Weisbord, 1987, 1992), The Conference Model© (Axelrod 1992, 1996), Open Space Technology (Owen, 1992, 1997), Search Conference (Emery, Emery, 1981, 1989, 1995), Simu Real (Klein, 1992), Participative Design (Emery & Emery 1987), ICA Strategic Planning Process (Spencer 1989) en anderen. De laatste jaren zien we het ‘World Café’ opduiken (Brown & Isaacs, 2005) en Áppreciative Inquiry (Coopperrider et al (2003)) als dialoogmethoden.

De toepassingen zijn over het algemeen drieledig: strategie-ontwikkeling en -implementatie, herontwerp en ideeën genereren. Voor een volledig overzicht van deze ontwikkelingen zie Geverink en de Wilde, 1995, Van Nistelrooij, 1999, 2000, Bunker & Alban, 1997, Weisbord, 1987).

Tot zover is het duidelijk: Het gaat over interventies (werkconferenties), met groepen die over het algemeen groter zijn dan die waarmee in de klassieke trainingsaanpak van zo’n 10 tot 16 deelnemers gewerkt werd, onder het devies ‘Get the whole system in the room’. Bunker & Alban gebruiken daarom terecht de term ‘Large Group Interventions’.

Karakteristiek voor veel veranderaanpakken is al sinds jaar en dag dat ze op de leest geschoeid zijn van geplande en lineaire reeksen van interventies, vaak van boven naar beneden. De geplande verandering wordt door tal van verkeersmaatregelen gecontroleerd. Stuurgroepen, projectleiders e.d. zorgen ervoor dat planningen worden gehaald en dat alles in het gareel blijft lopen. Behavioristische instrumenten worden ingezet om nieuw gedrag te belonen en oud gedrag te bestraffen. Aan de wanden van kantoren zien we nogal eens posters met gedragsvoorschriften, ‘kernwaarden’ genoemd om mensen van de boodschap te blijven doordringen dat ze integer moeten zijn, zich aan afspraken houden, elkaar aanspreken (lees corrigeren) enzovoort. Je vraagt je af of mensen dat niet van huis uit hebben meegekregen. Bij de LSI ten behoeve van verandering werkt het vaak net zo, maar dan in lineaire reeksen van (Large Group) interventies met héle systemen en meestal niet cascadegewijs.

Mocht het interventietraject onverhoopt niet linea recta tot de gewenste verandering leiden, wordt dit nogal eens aan weerstand tegen verandering geweten en ontstaat de neiging om tot een ‘push down’ aanpak te kiezen (de Wilde en Geverink 2001).  ‘Het gezeur moet nu maar eens afgelopen zijn’. In dergelijke gevallen wordt dan niet zelden weer naar het middel van een reorganisatie te grijpen.

Veranderingen zijn niet te plannen
Achter geplande verandering lijkt de aanname te zitten dat de organisatie te veranderen is door bepaalde hendels over te halen. Maar, verandering is niet een simpele kwestie van a leidt tot b. Een organisatie hangt niet slechts van enkele variabelen aan elkaar. Geplande verandering werkt met modellen van de werkelijkheid, zoals bij voorbeeld het model van de rij dominostenen: Je tikt er één om en de rest valt vanzelf mee. Modellen zijn een reductie van de werkelijkheid, zodat we de illusie van het begrijpen ervan hebben. Daarenboven zijn ze ook statischer dan de complexe en dynamische interactie tussen subsystemen. Zij zijn een representatie van onze manier van denken en kijken ofwel van de betekenis die we aan de werkelijkheid geven. Dit verhoudt zich niet automatisch één op één met de dynamiek die in het ‘organisatielandschap’ écht aan de orde is.

In de directe omgeving assimileren en adapteren we en geven we betekenis aan onze werkelijkheid. Er is geen overall model van te maken. Organisaties kun je niet beschrijven. Je kunt er een modelletje van maken, maar dat wordt al gauw een beschrijving van de structuur ofwel hoe de macht belegd is. Vraag aan een willekeurige medewerker in één woord aan te geven hoe hij of zij de organisatie ziet, en je krijgt antwoorden als ‘leuk’, ‘inspirerend’, ‘saai’, ‘chaotisch’, ‘stuurloos’, ‘autoritair’, ‘gezellig’, ‘formeel’, ‘gedreven’, ‘gezond’, ‘ziek’ en wat dies meer zij.  Men zegt hiermee vooral iets over de eigen en persoonlijke betekenisgeving.

Als we daarentegen aannemen dat een organisatie een levend systeem is, dan gelden hiervoor andere wetten de lineaire causaliteit van a leidt tot b. Kenmerkend is dat levende systemen voortdurend uit hun evenwicht dreigen te gaan (Prigogine en Strengers, 1984) en naar chaos neigen. De wanorde of entropie neemt altijd toe, zegt de tweede hoofdwet van de thermodynamica. Typisch is dat het systeem nooit tot rust komt en steeds actief blijft. Een ander en voor de veranderkunde zeer belangrijk kenmerk is dat er geen evenredigheid is tussen oorzaak en gevolg. Het effect van minieme kleine invloeden kan onevenredig en spectaculair sterk zijn, maar is niet voorspelbaar. De chaostheorie postuleert ‘non lineariteit’ binnen en tussen ‘dynamische systemen’ (Tsoukas 1989). Er kunnen bifurcaties (splitsingen) aan de orde zijn en het resultaat is steeds verrassend; er had evengoed iets anders kunnen gebeuren. Homan (2001) concludeert dat nieuwe patronen en structuren die ontstaan niet het gevolg zijn van een leider, van een plan of van een visie van boven af het gedrag van personen zou moeten sturen. “Verder lijkt juist de afwezigheid van controle en ordening een soort basisconditie te zijn die het mogelijk maakt dat dit soort processen optreden”. Ieder geval, verandering kan onder dezelfde condities op verschillende manieren plaatsvinden. We weten niet precies wat bepaalde veranderingen bewerkstelligt.

Maar wat we wel weten is dat we ons voordeel kunnen doen met instabiliteit van het gedrag van de (sub)systemen: er wordt altijd gereageerd op verstoringen in het systeem als ze een bepaalde grenswaarde overschrijden. Dit maakt de totstandkoming van bepaalde nieuwe betekenisstructuren mogelijk. Verstoringen zijn dus (verander)kansen, zeker als we in aanmerking nemen dat gedrag minder door het ‘bovenlokale’ systeem wordt bepaald, maar vooral door de lokale regels binnen het subsysteem. Die regels vormen als het ware een configuratie, in chaostermen ‘attractors’. Deze attractors hebben een zelf organiserend karakter.

Systemen in evenwicht zijn relatief ongevoelig voor feedback en omgevingsveranderingen. Daarentegen zijn systemen die uit evenwicht zijn dat wel. Prigogine en Strengers (1984) introduceerden voor dit soort systemen de term dissipatieve systemen, Deze zijn uiterst gevoelig voor omgevingsinvloeden. Boven een bepaalde drempelwaarde ontstaat een toestand waarbij chaos en stabiliteit elkaar min of meer in evenwicht houden Dissipatieve systemen zijn geen totaal chaotische systemen, maar blijven net onder het ‘kookpunt’. Het is een tussenvorm tussen orde en chaos. Coffman (1997) noemt dit ‘chaordische’ organisaties. Hierbij worden bestaande patronen verstoord en afgebroken, waardoor het systeem meer vrijheidsgraden vertoont dan in de situatie ervoor. Nieuwe patronen kunnen ontstaan. Met andere woorden, er kan geleerd worden. Onder dergelijke omstandigheden kan het gebeuren dat orde ontstaat uit wanorde (Prigogine en Strengers 1984). Het systeem is op de een of andere manier samenhangend, ook wel omschreven als de mogelijkheid tot zelforganisatie. Daarvoor is communicatie noodzakelijk. Van belang is dat dit soort communicatie uitsluitend plaatsvindt als het systeem uit evenwicht is.

Figuur: Verschillende toestanden en fase-overgangen. In: Homan 2005, vrij naar Zuijderhout e.a. 2002)

Wat doet de Large Group Intervention?
De geformuleerde doelstelling en afgeleide processen van een LGI fungeren niet als verandering op zichzelf, ook al gebeurt er veel. De LGI heeft drie functies: 1.De LGI ontregelt. Deelnemers komen vaak met een afwachtende houding, soms ook tegenzin naar de zaal, maar vaak worden ze tijdens de bijeenkomst min of meer enthousiast. Vaak geven deelnemers in evaluatieformulieren aan dat ze het praten met anderen waardevol hebben gevonden. Daarnaast scoort de dialoog met de omgeving vaak ook hoog, behalve als die té confronterend is geweest– lees te ontregelend, dan krijg je de neiging tot herstel van oud evenwicht, ook wel weerstand genoemd. Men wordt in een situatie gebracht waarin men andere werkelijkheden gaat zien. Vele meningen en visies worden bij elkaar gebracht, er wordt intensief gepraat en mensen gaan door de bril van anderen kijken. Er worden tal van feedbackprocessen georganiseerd. Van klanten naar de organisatie, van afdeling naar afdeling, van werkvloer naar management, van management naar werkvloer enz. Oude betekenisstructuren worden op losse schroeven gezet om plaats te maken voor nieuwe. 2.De LGI genereert een enorme hoeveelheid informatie. Informatie van welke orde dan ook. Over de formele organisatie en over gedrag. Het blootleggen van (collectieve) betekenisstructuren is in een grote groep lastiger. Al met al neemt de entropie toe wordt de LGI een tijdelijke dissipatieve structuur. Waar voorheen de systeemgrenzen in de dagelijkse praktijk zorgden voor het filteren en soms omleiden van informatie, om een bepaald systeemevenwicht in stand te houden, gebeurt dat in een LGI niet of minder, omdat het een geregisseerd communicatief platform is. 3.de LGI trekt het systeem vacuüm als het ware. Het is een soort verdichting van de dynamische interactie, maar dan gestuurd door de doelstelling of het centrale thema en het hiervan afgeleide ontwerp van een bijeenkomst. We duwen de interactie in een snelkookpan. Op zich lijkt dat wenselijk en is het ook, maar noodzaakt juist om veel aandacht te hebben voor het eigenlijke organisatielandschap, daar de afstand tot de LGI en dit landschap wordt vergroot. Het culturele eiland (Geverink, de Wilde, 1995) komt door de verdichting van de interactie verder van het vasteland te liggen.

Kortom, een LGI is een betekenisvolle gebeurtenis, maar niet het echte organisatielandschap, waar de veranderingen moeten plaatsvinden, willen ze duurzaam zijn. De vraag is nu wat hebben we er aan. Het antwoord is: het hangt er maar vanaf wat er met het landschap gebeurt. Wanneer men na de LGI in een situatie komt waar alles bij hetzelfde blijft, men overgaat tot de orde van de dag hebben zal het systeem snel weer zijn oude evenwicht opzoeken. Op zijn gunstigst wordt dan de LGI gezien als ‘leuk’, maar meer als een soort terugkijken op de vakantie met een goed gesprek en een glas wijn en mooie vergezichten. Van de foto’s kun je nog wel wat nagenieten, meer veel meer ook niet. Sterker nog, verandering is omgekeerd evenredig aan de ´losheid´ van de interventie.

Maar door het feit dat de LGI het systeem in meerdere of mindere mate ontregelt, is hiermee wel de conditie voor leren geschapen. Er kunnen nieuwe betekenisstructuren ontstaan, maar het leren moet worden voortgezet in het echte organisatielandschap. Dit kan alleen door dan ook dát landschap te ontregelen.

Niet implementeren maar collectief leren
Voor organisationeel leren moeten we dus eerder kijken naar het organisatielandschap dan naar de interventie. Homan ziet veranderingsprocessen in organisaties vooral als processen van emergentie. “Verandering ontstaat en bloeit op als mensen of groepen met verschillende werkelijkheidspercepties met elkaar samenwerken en interacteren en tot nieuwe gedeelde werkelijkheidspercepties komen” (Homan 2005). Aldus kunnen er nieuwe, collectieve betekenisstructuren ontstaan. Deze vormen de basis voor ander gedrag. “een organisatie kan pas op een hoger ontwikkelingsniveau komen als het leert. Dit leren kan niet afgedwongen worden” (van Ramshorst 2002). Wel kunnen bestaande structuren en processen in de organisatie zodanig worden ingericht, zodanig dat er een infrastructuur voor leren ontstaat.

Wil er sprake zijn van organisationeel leren en dus veranderen, kunnen we ons niet te interventionistisch en instrumenteel opstellen. Dit omdat er geen sprake is van lineaire causaliteit. Een deelneemster aan een LGI zei eens. “als we met z´n allen naar de Efteling waren geweest, hadden we ook goede gesprekken gehad”. Het gaat er niet om veranderingen te ‘implementeren’. Het is daarom een illusie, zoals dat wel vaak de wens is, om datgene dat uit de bijeenkomsten naar voren komt, te ‘implementeren’. Tenzij we bedoelen de acties die zijn afgesproken tijdens de bijeenkomst op te volgen. Mensen zijn weliswaar geneigd om datgene te ondersteunen waar ze zelf aan bijdragen, maar dat is niet hetzelfde als duurzame verandering van betekenisstructuren. Een manager constateerde eens in een workshop dat hij na een LGI dat hij zich erop betrapte op een bureaucratische manier te ontbureaucratiseren (de Wilde 1999).

De complexe en vaak ongrijpbare dynamiek in het échte organisatielandschap is niet congruent met de dynamiek tijdens een LGI. Het zijn culturele eilanden. Websites van adviesbureaus claimen implementatie van veranderingen als een hoog goed en als selling point. Het gaat om het ‘werkend’ krijgen van veranderingen. Maar, met de hendel, de LGI op zich zit het wel goed in handen van professionals. Maar het gaat om het systeem erachter. Je kunt wel blijven sleutelen aan de hendel, maar dat heeft niet zoveel zin. Als we veranderen en implementeren als twee dingen zien, is er sprake van een paradox: Als iets verandert hoeft het niet te worden geïmplementeerd. Als er iets moet worden geïmplementeerd, is er dus niets veranderd. Dus wat implementeer je dan? Nog lastiger wordt het als de term ‘verankering’ wordt gebruikt. Het gaat hier niet om een flauw semantisch woordspelletje, maar om wat veranderen nu eigenlijk is. Om die reden houd ik zo van de term ‘real time’. Geen opslag van informatie, geen scheiding van denken en doen, geen scheiding van planning en implementatie, maar het creëren, liever ‘doen emergen’ van nieuwe betekenisstructuren.

Juist het verstoren van de bestaande orde op een gegeven moment brengt processen op gang, die op zichzelf onvoorspelbaar en rommelig verlopen. (Homan 2001). We houden niet van onvoorspelbaarheid en rommeligheid in onze organisatie. Maar vaak is het zo dat als we het geheel van veranderingen door de tijd heen proberen te overzien, zie we dat zich “op collectief niveau een duidelijke ontwikkeling aftekent waarbij er oplossingen ontstaan met een hoge graad van complexiteit en differentiatie” (Homan 2005). Maar de ontwikkeling verloopt niet via duidelijke faseringen en niet linear van probleem naar oplossing.

Het onderstaande model (bewerking van Homan 2005) plaatst de LGI in een gepland polyvocaal perspectief. Polyvocaal staat voor meerdere werkelijkheidsconstructies. De emergentieruimte in de spontane, polyvocale ruimte is het eigenlijke organisatielandschap, die een infrastructuur voor leren moet bieden.

De vraag rijst nu, wat is een goede emergentieruimte ofwel een  infrastructuur voor leren? Op de eerste plaats kunnen instrumenten als ‘Communities of Practice’ (Wenger, 1999, Bood en Coenders 2004) hiertoe goed dienen. Daarnaast kan intervisie een belangrijke rol spelen, maar ook (kennis)markten en informele cafés, waarin mensen spontaan bij elkaar kunnen komen en van gedachten kunnen wisselen. In dit verband moeten de rookhollen en toiletruimten zeker niet vergeten worden.

Nancy Dixon (1994) geeft in haar cyclische model voor organisationeel leren dat ontleend is aan de leercyclus van Kolb, een viertal essentiële momenten aan: Het breed genereren van informatie. Dit betekent dat grenzen tussen subsystemen moeten worden opengesteld. Niet alleen van boven naar beneden, maar zodanig dat informatie als een ´flow´ door de organisatie kan. Het verspreiden van informatie is de verantwoordelijkheid van iedereen, niet alleen van het management of de afdeling communicatie. Uiteraard gaat het hier ook om externe informatie. Wat zegt de klant over ons, wat zijn trends die we zien enz. Dagelijkse interactie is hiervoor nodig. Tweedehands informatie boet altijd aan kracht en validiteit in. Dixon stelt dat organisaties leren in de wandelgangen en vooral niet in de formele vergader- en overlegsituaties (Dixon, 1997). Vervolgens komt het er op aan lokale informatie in een organisatiebrede context te plaatsen. Gezocht moet worden naar het antwoord op de vraag of datgene waar men bij voorbeeld in een afdeling mee bezig is, past in het ´grotere plaatje´ en omgekeerd. Het gaat om de flow van het deel naar het geheel en omgekeerd. Het derde moment is dat van het collectief interpreteren van informatie. Wat betekent dit voor onze organisatie? Het gaat hier om belangrijke convergentiemomenten. Convergentie betekent tevens consensus. Vervolgens gaat het om de toepassing.

De  kanalen waarlangs de informatiestromen kunnen divers zijn. Het is niet noodzakelijk dat de deelnemers op een moment in de tijd zich verzamelen. Ik wil hier graag op de toenemende technologische mogelijkheid wijzen van digitale dialogen. Het wordt steeds makkelijker om real time informatie en kennis op te vissen.

De structuur tegen een veranderkundig licht
De meeste, zeker de grote organisaties hebben de structuur van de legers van Caesar, of van de maffia. Mensen hebben duidelijk omschreven taken, rollen, functies en verantwoordelijkheden en worden hierop ‘afgerekend’. De informatievoorziening loopt van boven naar beneden, via leidinggevenden en schriftelijke of digitale kanalen. Ook worden er berichten naar andere groepen of afdelingen gestuurd, maar de informatie landt vaak niet of verkeerd. Functionele grenzen zorgen voor eilandculturen.Een dergelijke inrichting van een organisatie leidt ertoe dat natuurlijke en logische processen zodanig worden gesegmenteerd, dat zij verstopt raken door de opgeworpen grenzen tussen taken, uitvoering en aansturing. In een dergelijke situatie ontwikkelt iedere ‘box’ een bijbehorende betekenisstructuur. Alle neuzen staan, populair gezegd, een verschillende kant op als je kijkt vanuit het perspectief van de organisatie als geheel. Kenmerkend voor dit soort structuren is dat ze verhinderen dat mensen het grotere geheel zien. Hiermee zijn ze een belemmering voor organisationeel leren en daarmee is de verandercapaciteit laag. Wil een organisatie organisationeel leren mogelijk maken, is het naast het opzetten van momenten en plaatsen voor uitwisselen van beelden en kennis van belang om de algehele besluitvormings- en machtsstructuur tegen een veranderkundig licht te houden.
Rob de Wilde rob@sigma-rt.nl


Literatuur

Axelrod, D., Getting everyone involved: How one organization involved its employees, supervisors and managers in redesigning the organization, in: Journal of applied Behavioral Science, 28 (4), 1992, p. 499-509.

Axelrod, D., The conference model after four years of practice, in:  The Journal for Quality and Participation, 19(5), september 1996, p. 74-76.\

Bood, Robert, Marc Coenders (2004). Communities of Practice, bronnen van inspiratie. Lemma.

Brown, Juanita, David Isaacs (2005). The World Café: Shaping the Future through Conversations that Matter. Berrett Koehler.

Bunker, B.B. & Alban, B.T. (1997). Large group interventions; engaging the whole system for rapid change. San Francisco, Jossey-Bass.

Brown, Juanita & Isaacs (2005). The World Café: Shaping our Futures Through Conversations That Matter. Berett Koehler.

Coffman, B.S., ‘The transition of ventures’ Part 1, 2 en 3, Journal of Transition Management, July 1997, z.p.

Cooperrider, D., Whitney, D., en Stavros, J. (2003)  appreciative Inquiry Handbook, BedfordHeights: Lakeshore Communications, inc.

Dannemiller, K.D. (1988). Teambuilding at a Macro Level, or BenGay for Arthritic Organizations. In: W.B. Reddy en K. Jamison (red),Teambuilding: Blueprints for Productivity and Satisfaction, Virginia NTL Institute, Alexandria

Dannemiller K.D. (2000): Principles behind Whole Scale Change.www.consultingtoday.com

Dixon, Nancy )1994’± The Organizational Learning Cycle± How can we learn collectively. McGraw Hill.

Dixon, Nancy. )1997’± The Hallways of Learning. In Harvard Business Review, spring 1997.

Eijnatten, Frans van. Marian Kuijs, J. Haffmans (red) 2002. verdieping van chaosdenken, theorie en praktijk. Van Gorcum

Owen, H. (1992). Open Space Tecnology: A Users Guide.Potomac MD: Abbott.

Owen, H. (1997). Expanding our now; the story of the Open Space technology. Berrett- Koehler.

Emery, M. (1989a). Introduction. In: M. Emery (Ed.), Participative Design for

participative Democracy.Canberra: AustralianNationalUniversity, Centre for Continuing Education

Emery, F. (1995) Participative Design: Effective, Flexible and Succesfull, Now!, in

Journal for Quality and Participation, January/February

Geverink, A., R. de Wilde (1995). Conferenties en organisatieverandering: twee benaderingen. In: Opleiding en Ontwikkeling, 6/1995).

Homan, Th. (2001) Teamleren, Theorie en Facilitatie. Schoonhoven, Academic Services.

Homan, Th. (2005). Organistiedynamica; theorie en praktijk van organisatieverandering. Academic Services.

Jacobs, R.W. (1994). Real Time Strategic Change, how to involve an Entire Organization in Fast and Far Reaching Change. Berett-Koehler, San Fransisco.

Klein, Donald. (1992). Simu Real: A Simulation Approach to Organizational Change. In: The Journal of Behavioral Sciences. Vol. 28, no. 4, 566 – 578.

Lippitt, R. Future before you plan, in: Interactive strategic planning, 1982.

Owen, H. (1992). Open Space Tecnology: A Users Guide.Potomac MD: Abbott.

Owen, H. (1997). Expanding our now; the story of the Open Space technology. Berrett- Koehler.

Prigogine, I. en I. Strengers (1984). Order out of Chaos. Bantam Books, New York

Spencer, L.J. (1989).Winning through Participation.Dubuque,, IA Kendall/Hunt

Tsoukas, H. (1989). ‘Introduction: Chaos, Complexity and Organization Theory’. In: Organization. Vol. 5 (3), 291 – 313

Wilde de R.C., ‘Andere manier van denken is nodig bij verandering; Principegedreven leiderschap. In: Opleiding en Ontwikkeling, tijdschrift voor Human Resources Development Delwel, mei 1999.

Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Califormia, Sage Publications.

Weisbord, M.R. (1987). Productive Workplaces; Organizing and Managing for Dignity, Meaning and Community. San Francisco/Oxford.

Weisbord, M.R. (1992). Discovering Common Ground; how Future Search Conferences Bring people Together to Achieve Breakthrough Innovation, Empowerment, Shared Vision, and Collaborative Action. Berett-Koehler, San Fransisco.

Wenger, Etienne. (1999), Communities of Practice; Learning in doing: social, cognitive, and computational perspectives. Business and Economics.

Wilde de, R.C. en  A. Geverink, “Conferenties en organisatieverandering: Twee benaderingen”‘ In: Opleiding en Ontwikkeling, 1995

 

Large Scale Democracy

Intergemeentelijke samenwerking via Large Scale Intervention

Dat gemeentelijke samenwerking tal van voordelen biedt voor de burger hoeft op zich geen betoog. De burger heeft alle belang bij een optimale kwaliteit van dienstverlening. Gemeenten zelf hebben alle belang bij efficiëntieverhoging, bundeling van kennis en een zo laag mogelijke kwetsbaarheid. Vergroting van de bestuurskracht is daarnaast een maatschappelijke eis die aan iedere gemeente wordt gesteld.

Maar de gemeente kent ook enkele dilemma’s als het gaat om samenwerking: ten eerste wil de gemeente de eigen identiteit zoveel mogelijk behouden. Ten tweede mag intergemeentelijke samenwerking niet ten koste gaan van betrokkenheid van burger en ten derde wil de raad geen controleverlies.

Totstandkoming van intergemeentelijke samenwerking

Het tot stand komen van intergemeentelijke samenwerking vereist een zorgvuldig proces van besluitvorming en invoering. Maar zorgvuldigheid betekent niet altijd een effectief en soepel verlopend proces. Integendeel in een aantal gevallen. Veel gehoorde klachten zijn dat raden en besturen zich van meet af aan lijken in te graven in de eigen belangen, dat er van meet af een ‘wij – zij’ gevoel door het besluitvormingsproces blijft lopen en te lang duurt. Kortom, de totstandkoming van samenwerking kent diverse hobbels.

Al sinds de jaren ’60 wordt in de Verenigde Staten gebruik gemaakt van Town Meetings voor complexe samenwerkingsvraagstukken waarbij vele stakeholders betrokken zijn. Een in het oog springende voorbeeld is de besluitvorming over de toekomst van Ground Zero, waarbij 4500 betrokkenen in een gezamenlijke dialoog, in directe interactie een besluit namen. Geen stagnerende politieke onderstromen en een door alle betrokkenen gedragen besluit zijn het resultaat in een situatie die door emoties en belangen doorspekt is. Maar niet alleen voor tamelijk accute vraagstukken, maar voor ‘multi stakeholder’ vraagstukken in het algemeen rijst het besef en de ervaring dat besluitvorming via de klassieke weg van de representatieve democratie makkelijk een taai en stroperig proces oplevert. De reden hiervoor is vaak dat er teveel nadruk wordt gelegd op de vorm van samenwerking, het behoud van eigen belangen en het overwegend werken met vertegenwoordigingen en beslissers, waardoor directe interactie niet mogelijk is. Niet zelden is besluitvorming over intergemeentelijke samenwerking een Echternach processie. De Large Scale Intervention™  werkt anders.

Een van de meest essentiële uitgangspunten van de Large Scale Intervention™  is directe participatie door stakeholders. Het stakeholder begrip reikt verder dan alleen sleutelfiguren en beslissers in het formele besluitvormingsproces. Van meet af aan wordt er een dialoog georganiseerd tussen politiek, bestuur, burger, ambtelijk apparaat, maatschappelijke instellingen en ieder ander die bij het vraagstuk betrokken is. De Large Scale Intervention™ is te zien als een voortdurend zoekproces naar het wat en hoe van samenwerking, op basis van álle relevante realiteiten. Kenmerkend is dat dit steeds in directe dialoog, tegelijkertijd, en niet volgtijdelijk, met stakeholders plaatsvindt. De eerste stappen worden gevormd door het zoeken naar ‘Common Ground’. Centraal staat de vraag naar het gezamenlijke belang. Door het hele proces van besluitvorming loopt de collectief bepaalde en gedragen visie op de toekomst als een rode draad, gevoed door de afnemer van de gemeentelijke diensten, de burger Door het organiseren van interactieve multi stakeholder processen wordt het principe van ‘structure follows strategy’ waargemaakt. Het doel, de gezamenlijke visie op de rol van de gemeenten, vormen de ruggengraat, waardoor individuele belangen en discussie over vorm van samenwerking worden overstegen. Het wordt daarmee makkelijk om uitwerkingen in de praktijk te vinden in de vorm van structuren en processen.

Ervaringen over de hele wereld leren inmiddels dat hierdoor het draagvlak groot is en de bestuurskracht toeneemt. De samenwerkingsdoelstellingen kunnen divers zijn. In veel derde wereldlanden gaat het over de vraag hoe rampen als voedseltekorten, aids en armoede te bestrijden, in de westerse wereld wordt voor tal van samenwerkingsvraagstukken meer en meer gebruik gemaakt van de methoden en technieken van de Large Scale Intervention™ . Intergemeentelijke samenwerking is bij uitstek een onderwerp waarbij de Large Scale Intervention™  zorgt voor een soepele, plezierige en door alle betrokkenen gedragen besluitvorming.

Interactieve stakeholder conferenties

De Large Scale Intervention  werkt met werkconferenties waarin kleine tot grote groepen tegelijkertijd aan het samenwerkingsvraagstuk kunnen werken. Simultaan, in directe interactie. Het vraagstuk wordt in al zijn facetten bekeken en de deelnemers gaan het grotere geheel zien. Zij kijken door elkaars bril en zo worden alle perspectieven geïntegreerd.

In een eerste conferentie ontwikkelen de deelnemers een gezamenlijke visie op de toekomst en stellen samenwerkingsdoelen vast. In kleinere groepen worden deze uitgewerkt tot realistische plannen en afspraken. Deze worden vervolgens weer in een tweede multi stakeholder conferentie getoetst aan de visie en verrijkt op basis van voortschrijdende inzichten. In twee of drie conferenties wordt er zo al werkenderweg een model voor samenwerking ontwikkeld, dat voldoet aan de eis van een grotere bestuurskracht. De dilemma’s zoals het behoud van eigen identiteit, nabijheid ten opzichte van de burger en controle door raden worden gaandeweg opgelost.

De Large Scale Intervention  kent vele technieken voor een constructieve dialoog. Er wordt niet gedebatteerd, er worden geen plenaire discussies gehouden en er zijn geen overtuigingsstrategieën van enkele gezagsdragers. Interactieve technieken zorgen voor snelle en gedeelde inzichten. Iedereen heeft een gelijke inbreng. De deelnemers werken simultaan, vanuit alle gezichtshoeken aan dezelfde vragen. Rapportages zijn bedoeld om kennis en inzichten toe te voegen aan anderen. De bijeenkomsten worden strak geregisseerd en gefaciliteerd. Real time worden uitkomsten van besprekingen uitgewerkt en teruggekoppeld aan de groep. Kleinere groepen en deskundigen werken de uitkomsten uit. Deze dienen dan weer als input voor de volgende stap.

Van groot belang is de onafhankelijke begeleiding en facilitatie van het besluitvormingsproces. De begeleider heeft geen eigen belangen of inhoudelijke mening over de noodzaak en wijze van samenwerking. Hij staat boven de partijen en zorgt voor een contructieve dialoog.

De opzet van het proces van de  Large Scale Intervention  is altijd maatwerk. Soms moet het zoeken naar samenwerking vanaf een nulpunt beginnen, soms zijn er al stappen gezet. Er wordt wel steeds vanuit de leidende principes gewerkt.

Leidende principes

De leidende principes achter de Large Scale Intervention™:

  1. Zorg ervoor dat alle stakeholders een gezamenlijke noodzaak voor samenwerking zien.
  2. zorg ervoor dat iedereen het grotere geheel ziet en blijft zien.
  3. Zorg ervoor dat er een gezamenlijke en gedeelde visie op de toekomst ontstaat.
  4. Zorg ervoor dat er real time met uitkomsten van besprekingen aan de slag wordt gegaan.
  5. zorg voor een gelijkwaardige inbreng van alle stakeholders.

 Burgerparticipatie via Large Scale Democracy™

Als het gaat om burgerparticipatie, lijken de volgende stellingen op het eerste gezicht waar te zijn:

  • De burger heeft weinig interesse in politieke en publieke aangelegenheden.
  • De burger is niet competent om complexe politieke en bestuurlijke kwesties te beoordelen.
  • De burger kijkt niet verder dan de eigen achtertuin.

Als we een kijkje nemen in een doorsnee zaaltje waar de zoveelste inspraakavond, klankbordavond, wijkforumavond e.d. wordt gehouden, lijkt het er soms op. Bestuur en ambtenaren zitten achter een tafel en de bekende gezichten van ‘beroepsinsprekers’ zitten in rijen achter elkaar in het zaaltje. Discussies gaan niet zelden vooral over procedures en er heerst nogal eens een sfeer van wantrouwen.

Van tegenspraak naar echte participatie

Veel gemeenten worstelen met de vraag hoe burgers écht te betrekken en ze mee te nemen in de beleidsontwikkeling. Het antwoord is: van meet af aan! Vaak worden burgers betrokken bij beleid, wanneer er door de gemeente al veel is nagedacht. Vaak is er een visie bedacht en zijn plannen op hoofdlijnen uitgewerkt. Maar College en Raad zijn dan ‘eigenaar’ van die visie. Inspraak krijgt dan al te vaak het karakter van verkopen van beleid. Kritiek van burgers wordt vervolgens ‘meegenomen’, maar wat ermee gebeurt is in de ogen van de burger vaak ongewis of onduidelijk.

Large Scale Democracy™ draait het proces om. De visie op de toekomst wordt aan het begin van het proces vastgesteld door álle betrokkenen bij het vraagstuk dat voorligt. Dit gebeurt in een interactief proces, waarbij de grootte van de groep deelnemers vrijwel onbeperkt is. Die gezamenlijk vastgestelde en gedeelde visie zorgt voor draagvlak bij alle betrokkenen en vormt de basis voor uitwerking naar concrete plannen en projecten. Men redeneert vanuit het geheel en niet uitsluitend vanuit de eigen achtertuin.

Large Scale Democracy™ wordt in vele landen gebruikt ten behoeve van multi stakeholder vraagstukken. De basis wordt gevormd door de directie participatie of participatieve democratie. Large Scale Democracy is voortgekomen uit werkwijzen voor samenlevingsopbouw en community building in de Verenigde Staten. Veelal werd en wordt er gebruik gemaakt van Town Meetings. Deze zijn geëvolueerd tot wat nu Large Scale Democracy is gaan heten. In Nederland is de methode met succes toegepast, zoals bij het Wallengebied in Amsterdam, het Jordaangebied en het Leidsepleingebied en vele gemeenten.

Naast de directe participatie is real time terugkoppeling en verdere verrijking van de plannen naar de visie en de groep die de visie heeft ontwikkeld een belangrijk kenmerk. Hiermee is Large Scale Democracy™ een proces van voortdurende dialoog met en tussen stakeholders. Eigenaarschap en community building van en tussen stakeholders een belangrijke winst. Ervaringen met Large Scale Democracy™ leren dat stakeholders zich actief opstellen en ook zelf de handen uit de mouwen steken.

De ‘aanvliegroutes’ kunnen gevarieerd zijn: openbare ruimte, duurzaamheid, maatschappelijke ontwikkeling, centrumplannen, verkeersplannen, veiligheid e.d.

Leidende principes achter Large Scale Democracy

De leidende principes achter de Scale Democracy

  1. Zorg ervoor dat alle stakeholders een gezamenlijke noodzaak zien dat et onderhavige onderwerp vooruit moet worden gebracht.
  2. zorg ervoor dat iedereen het grotere geheel ziet en blijft zien.
  3. Zorg ervoor dat er een gezamenlijke en gedeelde visie op de toekomst ontstaat.
  4. Zorg ervoor dat er real time met uitkomsten van besprekingen aan de slag wordt gegaan.
  5. zorg voor een gelijkwaardige inbreng van alle stakeholders.
  6. zorg voor een perfect communicatieproces.
  7. wees bereid om bestaande plannen bij te stellen.
  8. neem de principes van de directe participatie en de participatieve democratische serieus.
  9. ga ervan uit dat stakeholders datgene ondersteunen waar ze zelf aan bijdragen.

 

 

 

TRANSITIE IS NOG GEEN TRANSFORMATIE

Rob de Wilde schreef voor K2 Brabants Kenniscentrum Jeugd een gastblog:

Het idee is goed: Wmo, Jeugdzorg en AWBZ, arbeidsparticipatie, het hele sociale domein, het moet allemaal anders. Goedkoper, doelmatiger en integraler. Als ik even inga op de jeugdzorg is dat is al zo’n vijftig jaar de constatering. En al die tijd is het antwoord: schuiven met taken, verantwoordelijkheden en geld – transities. Deze verschuivingen zouden een antwoord moeten geven op de steeds terugkerende problemen zoals versnippering, langs elkaar heen werken, shoppen met kinderen, hoge kosten, wachtlijsten, en stapeling van intakes. Eén gezin, één plan is nu het adagium. De aanname achter de huidige transities is dat de gemeente dichter bij de burger staat en als zodanig goed in staat is om de behoeften van de lokale gemeenschap te begrijpen en er antwoord op te geven. Bovendien kan zo het ‘sociale kapitaal’, de eigen kracht van mensen voor signalering en hulp beter benut worden en verschuift de rol van de (lokale) overheid van dicteren naar faciliteren van het sociale domein.

Tot zover het idee. Wat mij hier dan bij opvalt is dat de maatregel transitie is gestoeld op de aanname dat dit zou leiden tot de beoogde verandering. Immers, als het gaat om de jeugd zien we dat er nu een kleine vijftig jaar een flink aantal ‘veranderingen’ zijn doorgevoerd, met name door het verzetten van grenspalen – wie gaat waarover en hoe ziet de kaart er uit – maar dat de problematiek is gebleven en dat het er alleen maar duurder op is geworden.

Kijkend door een veranderkundige bril vraag ik me twee dingen af: Leidt het verplaatsen, verschuiven van taken, verantwoordelijkheden en geld wel tot werkelijke verandering? Het antwoord is: niet als je het alleen bij transitie laat. A leidt niet zomaar tot B. Veranderingen in het sociale domein werken niet als de rij dominostenen: je tikt de eerste om en de rest gaat vanzelf mee. De tweede vraag die ik mezelf stel: staat het kind nou echt centraal? Ik ga eerst even in op mijn eerste vraag.

Eerste en tweede orde verandering
In de veranderkunde maken we vaak het onderscheid tussen verandering van de eerste en tweede orde. Het eerste orde veranderen is het het maatregelniveau, ofwel het schuiven met grenspaaltjes. Maar is dat voldoende om een werkelijke en diepgaande verandering in de hele wereld van opgroeien, opvoeden, hulp en zorg te realiseren? Ik denk eerder dat het verhaal blijft steken bij de vraag wie waarover moet gaan. Een van de kenmerken van een cultuur van eerste orde veranderingen is dat wanneer er iets fout gaat, het eerst wordt gekeken naar wie daarvan de schuld kan worden gegeven, waarop nieuwe maatregelen volgen.

Naast verandering van de eerste orde is er de verandering van de tweede orde: het ‘leerniveau’. Het gaat er hier om om vanuit álle perspectieven het antwoord te vinden op de vraag ‘hoe zijn wij nou eigenlijk bezig?’ Ik leg hier de nadruk op ‘wij’ en op ‘álle perspectieven’. Er is geen discussie over de problemen: te duur, niet doelmatig, wachtlijsten, te laat ingrijpen en noem maar op. Maar de ironie is dat de oorzaken hiervan vooral bij anderen wordt gezocht en dat er weinig gezocht wordt naar de onderliggende dynamieken en patronen die ervoor zorgen dat de problemen vooral niet worden opgelost. Zoals een Belgische collega van mij het eens uitdrukte: “als je met je neus in de pap zit, zie je de randen van het bord niet.” Waar het bij het leerniveau om gaat is om juist het geheel te leren zien, niet alleen de bomen, je eigen organisatie of professie, maar ook het bos. Ter illustratie: in een werkconferentie, georganiseerd door een gemeente, hebben we de diverse stakeholdergroepen (gemeente, aanbieders van hulp en zorg, onderwijs, welzijn enzovoort) apart van elkaar gezet. Wel in één ruimte zodat ze het hele ‘bos’ konden overzien. Een gesimuleerde cliënt met een voorgekookt ‘multi probleem’ hebben we laten aankloppen bij de gemeente. Het werd in deze ‘simu real’ situatie meteen duidelijk dat de problemen van doorverwijzen, definiëren en herdefiniëren van het probleem, zoals dat ter plaatse gebeurde, in het hele systeem zat en versterkt werd door de grenspalen en niet door het functioneren van de aparte onderdelen. Ieder doet zijn ding is het motto. Sterker nog, het bleek dat ieder onderdeel de zorgvraag trachtte te persen in het sjabloon van de eigen expertise. Nog staande de conferentie is een interdisciplinair ‘front office’ geboren.

Derde orde verandering
Veranderen vanuit het tweede orde niveau betekent niet zelden dat de conclusie is dat je jezelf opnieuw moet uitvinden. Dit is het derde orde veranderen, ofwel het transformatieniveau. En daar moet het om gaan. Ik durf te stellen dat de meeste veranderingen blijven steken in de maatregelsfeer. En dan zie je dat iedere oplossing tot nieuwe problemen leidt, want er wordt onvoldoende gezamenlijk en functie overstijgend geleerd. Er worden nieuwe maatregelen en structuren bedacht en grenspalen zullen weer worden verschoven. Maar het verzetten van grenspaaltjes zal altijd leiden tot nieuwe grensconflicten. En zo blijven we aan de gang. Het zijn zich herhalende patronen en kunnen we er op die manier wachten dat er op enig moment de vraag ontstaat of de jeugdzorg weer naar bij voorbeeld de provincie of zelfs naar het rijk moet worden gebracht. Transformatie vraagt een heel andere wijze van denken. Ik zal dat toelichten: Cruciaal is het loskomen van het bestaande en de klassieke vormen van plannen en implementeren, langs de formele, door functies en bepaalde taken gedomineerde afgebakende lijnen, waarbij enkelen voor velen beslissen, met traditionele inspraakprocedures voor doelgroepen, veelal als losstaande en volgtijdige activiteiten.

Staat het kind nou echt centraal?
Als ik even heel kort door de bocht ga is het antwoord wat mij betreft: natuurlijk niet. Dan heb ik het niet over de eerste de beste hulpverlener die dag en nacht klaar staat, die ervoor gaat, meeleeft en voor wie niets teveel is, maar over iets anders, namelijk de intrinsieke behoefte om het eigen systeem in stand te houden. Werkend vanuit één perspectief, de neus in de pap, is het menselijk dat je de wereld vanuit dat ‘mono perspectief’ definieert. In een andere werkconferentie met het voltallige personeel van een Bureau Jeugdzorg lukte het de goegemeente niet om te denken in termen van ‘achter de voordeur’. ‘Het kind centraal’ bleef een hardnekkig motto. Eén gezin, één plan is leuk, maar BJZ is er voor het kind. Arbeidsdeling en afgebakende taken zijn vanuit een beheersmatig perspectief te beargumenteren, maar waar het om gaat is dat het grotere geheel, de collectieve patronen, de gedeelde verantwoordelijkheid naar de achtergrond en uit het zicht verdwijnen. Opnieuw paaltjes verzetten helpt dan niet en alleen roepen dat er beter moet worden samengewerkt ook niet. De intentie is goed, maar de grenspaaltjes verhinderen dat.

Wat nu dan?
Ik geloof er heilig in dat het met elkaar in gesprek gaan helpt om de complexiteit zoals die ervaren wordt overzichtelijk en inzichtelijk te maken en om het geheel te kunnen zien. Het bos én de bomen. Dat is aan de orde binnen en tussen organisaties en ook in gemeenschappen, zoals gemeenten, dorpen of wijken, én bij transities en transformaties van het Sociale Domein. Het sociale domein beslaat vele werkelijkheden en waar het mij om gaat is daadwerkelijk cliënt, patiënt, burger, professional centraal als uitgangspunt gebruiken van het denken (over de muren, schotten en ketenbegrenzingen heen) en daarmee over de eigen schaduw heen stappen en tot gedragen, geïnformeerde en uitvoerbare plannen te komen.

Rob de Wilde is werkzaam als interim verandermanager en adviseur. Hij helpt gemeenten en instellingen met hun veranderprocessen, transities en transformaties. Hij is gespecialiseerd in methodieken om vanuit directe participatie met vele stakeholders tot visie- en besluitvorming te komen. Hij schreef enkele boeken en een hoeveelheid artikelen over zijn vakgebied. Rob is regelmatig gastdocent veranderkunde bij enkele universiteiten. Hij startte zijn loopbaan als pedagoog in de jeugdzorg.

Lees het gastblog van Rob de Wilde op de site van K2.nl.

Van competentiemanagement naar het faciliteren van talentontwikkeling

Als een organisatie aan competentiemanagement doet moet je afvragen of managers en medewerkers nog communiceren. Competentiemanagement perst mensen in sjablonen en reduceert daarmee een functioneringsgesprek tot het afvinken van lijstjes met vooral de nadruk op wat er ontbreekt in het functioneren.

In de jaren ’90 ontstond de trend dat afdelingen opererend onder namen als P&O, HRM, HRD, zich bezig gingen houden met het kweken en verzorgen van de ideale medewerker. Deze medewerker werd omschreven in termen van competenties en competentiemanagement werd geboren. Alleen de term al! Die suggereert dat competenties (wat dat dan ook moge zijn) te managen zouden zijn. Ieder geval, de medewerker werd ineens gepostuleerd als ‘kapitaal’ van de organisatie.

Jarenlang heb ik de vakblaadjes gevolgd over wat competenties waren. Ik kan er helaas maar één predikaat op plakken: psychologie van de koude grond. Oeverloze discussies over wat competenties zijn en over wat ‘leerbaar’ was en wat niet, zonder dat ik ooit een sluitend antwoord heb gehoord. Over achterliggende persoonlijkheids- of leertheorieën of een antropologie van de medewerker ben ik niets tegengekomen, behalve dan bij Marx. De discussies droogden (begrijpelijkerwijs) na een aantal jaren op, maar stafafdelingen gingen onverdroten voort met beschrijven hoe medewerkers zouden moeten zijn. Ze stegen tot ongekende hoogten in het maken van ‘competentiehandboeken’ met beschrijvingen van, ja van wat eigenlijk?

Als je de lijsten bekijkt dan valt vooral op dat in de beschrijvingen van hoe mensen moeten zijn van alles door elkaar loopt: gedrag, persoonskenmerken, motivaties, kennis, attitudes en ga maar door. Laten we als voorbeeld eens een competentie bekijken die bij de overheid erg in zwang is: ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’. Men schijnt te bedoelen dat je moet aanvoelen hoe de hazen lopen. Nog los van de bekende ‘wees spontaan-paradox van ‘moeten aanvoelen’, nodigt een dergelijke competentie onmiddellijk uit tot gezwam tussen leidinggevende en medewerker. Sensitiviteit is een redelijk constant persoonlijkheidskenmerk, dus daar valt niet veel aan te veranderen laat staan te managen. “Maar”, zo stelt de leidinggevende: “je moet je sensitiviteit verder ontwikkelen”. Ik stel me voor dat de medewerker daarop vraagt “Hoe dan?” Wie het weet mag het zeggen. Je kunt net zo goed zeggen “je moet aan je intelligentie werken” of aan je taalgevoel, of aan je huidskleur. Dan het aspect ‘politiek bestuurlijk’. In de competentiebeschrijving ontbreekt elke omschrijving van wat dit dan precies is. Het lijkt me overigens ook ondoenlijk om in één zin te omschrijven hoe complexe bestuurlijke processen verlopen, die dan moeten worden aangevoeld.

Na het schijngesprek over de competentie ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’ komt er het onvermijdelijke pop-gesprek. De medewerker moet zich immers ontwikkelen. Hij stapt naar de personeelsafdeling en gaat daar neuzen in opleidingscatalogi. Daar vindt hij natuurlijk geen cursus ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’, maar wel bij voorbeeld ‘persoonlijke effectiviteit’. Vaak schrijft zo iemand zich dan daar maar voor in, in de hoop er dat er iets tussen zit dat met zijn politiek-bestuurlijke sensitiviteit te maken heeft. Je moet toch wat…. Of hij krijgt een coach met wie hij regelmatig één-op-één-gesprekken voert. Wordt je daar sensitiever van? Waarschijnlijk is een paar weken meedraaien met een bestuurder effectiever.

Met competentiemanagement kunnen leidinggevenden natuurlijk niet uit de voeten. Maar ze doen welwillend hun best. Ik zou deze arme middelmanagers aanraden om dan een opleiding psychodiagnostiek te volgen. Dan krijgen ze tenminste ook enig inzicht in menselijke motivatie, intelligentie, leerprocessen, persoonlijkheidsstructuren, perceptie enzovoort. Zonder die kennis wordt competentiemanagement immers een reductie van mensen tot een set van ééndimensionale omschrijvingen en een instrument ter misleiding van de eigen waarneming. Een instrument bedacht door mensen die te ver weg staan van de dagelijkse dynamiek en geen oog hebben voor situationele- en relationele zaken op de werkvloer.

Het moge duidelijk zijn: competentiemanagement geeft slechts quasi houvast, vooral voor personeelsafdelingen. Die denken een instrument te hebben voor personeelsontwikkeling vanuit de naïeve aanname dat dit instrument mensen doet ontwikkelen in de door hen gewenste richting. Wie een hamer heeft, ziet ieder vraagstuk voor een spijker aan.

Hoe het dan wel moet? Het antwoord vloeit voort uit een nog niet belicht (cultuur)aspect van competentiemangement: de negatieve focus. Het accent ligt vooral op wat medewerkers niet goed doen. Dát moet gedetecteerd en vervolgens verbeterd (ontwikkeld) worden. Onderzoek heeft overtuigend uitgewezen dat mensen beter presteren als zij hun energie aan hun talenten kunnen wijden. Beter presterende medewerkers betekenen een beter bedrijfsresultaat, toch? Over ‘kapitaal’ gesproken…
Waarom moet een medewerker iets leren waar hij niet goed in is? Laat dat door iemand doen die daar wel goed in is. Dat betekent een organisatie creëren rond aanwezig menselijk talent in plaats van krampachtig menselijk talent proberen te kweken vanuit een plat construct van de werkende mens in een organisatie die niet van hem is. Dat zal even wennen zijn, maar ik ben ervan overtuigd dat het tevredener medewerkers oplevert die oneindig veel meer plezier in hun werk hebben dan in de huidige (achterhaalde) organisatiestructuren. En nogmaals: tevredener medewerkers betekent productievere medewerkers en minder ziekteverzuim. En daarnaast komt er in organisaties die op deze manier durven opereren veel energie vrij die nu verloren gaat aan het geploeter met competentiemanagement. Dus weg met competentiemanagement, op naar ‘facility management van talent’.

Management is the hardest part

Kathie Dannemiller, die samen met Ron Lippitt aan de basis stond van de Large Scale Intervention en bij wie ik begin jaren ’90 ik in de leer was, fascineerde me door wat teweeg bracht. Dat wilde ik ook leren want ik zocht naar nieuwe manieren van veranderen, dus ik vroeg haar naar de magie van het veranderproces. Kathie was een meester in treffende oneliners, die slechts druppelsgewijs bij me doordrongen. Haar eerste was: “Trust the process of sensemaking”, gevolgd door: “But management is the hardest part”, met een knipoog naar haar opdrachtgever die ze dan omhelsde en hem bemoedigend toeklopte met de woorden “Listen to your people and you’ll understand”.

Managers vinden dat ze voortdurend beslissingen moeten nemen: rechtsaf, linksaf, rechtdoor. Nooit achteruit natuurlijk. En de organisaties waarin ze werken zijn ook nog eens constant in verandering en dat moet ook nog gemanaged worden. Maar hoe komt het toch dat al sinds jaar en dag management en communicatie het hoogst scoren op de probleemlijsten van tevredenheids onderzoeken. Draaien ze dan misschien aan de verkeerde knoppen? Het antwoord luidt ‘ja’.

Een belangrijke focus van managers is verandermanagement. Mijn stelling is dat managers het ontregelen van veranderprocessen tot kunst verheffen en dat met hartstocht doen. Hoe doen ze dat? Het antwoord is simpel: Ze managen teveel. Vooral als managen synoniem is met sturen, controleren, beheersen, regelen. De neuzen moeten dezelfde kant op, denkt hij als blijkt dat medewerkers geen flauw benul hebben van nut, noodzaak en van de verandering. En dit terwijl er toch een compleet communicatiecircus was opgetuigd (lees: informatiecircus). De reflex is om het dan maar weer eens uit te gaan leggen. Dus wordt iedereen weer bij elkaar gehaald of er gaat een digitale boodschap de organisatie in, waarna iedereen ineens behoefte aan duidelijkheid heeft. Jawel, de behoefte aan duidelijkheid ontstaat onmiddellijk wanneer het management aan het zenden slaat.

Diezelfde managers halen het in hun gezinnen niet in hun hoofd om er een vakantiebestemming door te drammen als de gezinsleden iets anders willen. Maar op het werk ontkomt geen mens aan de wil van diezelfde manager. Dat managers andere verantwoordelijkheden hebben dan medewerkers, zou niet meteen hoeven te betekenen dat zij betere antwoorden op vraagstukken hebben. Ik begin erachter te komen dat er sprake is van een tragisch misverstand in management kringen: De manager moet ervoor zorgen dat alles op rolletjes loopt. Daar wordt hij op ‘afgerekend’. Hij legt voortdurend uit hoe alles moet gebeuren en worden gezien. In management teams gaat het voortdurend over ‘(aan)sturen’, ‘de boodschap uitdragen’, ‘de boodschap tussen de oren krijgen’. Ik zat enige tijd geleden in een twee uur durend management team overleg, waarbij ik 98 maal de woorden ‘aansturen’, ‘sturing’ en ‘besturing’ kon turven. Als je er niet bij was geweest zou je denken dat het onderwerp een Formule 1 race zou zijn. Nee, het ging over het veranderproces. De analyse waarom het veranderproces zo stroperig verliep luidde: ‘gebrek aan sturing’. Conclusie: beter en meer sturen. De organisatie lijkt te worden gezien als een ding met knoppen eraan en een monitor. Miljoenen mensen gaan dagelijks naar hun werk. Dat zijn allemaal mensen met hun eigen levens, zorgen, hoop, angsten, geloven, successen, vreugdes enz. Net als hun managers zelf overigens. Maar op het werk moeten ze ineens worden aangestuurd.

De tragiek is dat managers geloven dat ze betere antwoorden op vraagstukken hebben dan hun medewerkers. Maar die aanname klopt niet. Vraag het aan een willekeurige medewerker. De manager zit in een beperkt sociaal regelsysteem, dat van managen en vandaar uit interpreteert hij zijn wereld, althans overdag. Dat is een volstrekt andere wereld dan die van de werkvloer, waar mensen werken en het werk vaak beter kennen dan hun bazen. Zij praten daar de hele dag met elkaar over, bij voorkeur niet in officiële vergaderingen, maar over de kroket heen tussen de middag, op het privaat of met hun achterste op het bureau van een collega. Zij leven in een wereld vol betekenissen, maar van voorstellen van ‘onderop’ in werkoverleg wordt nooit wat teruggezien. Het antwoord luidt steevast “goed punt, nemen we mee”. Waarom zien we er niets van terug? Het past gewoon niet in de box van de manager, die zich weliswaar voorneemt open te zijn en te luisteren (mijn deur staat altijd open – wie zegt het niet), maar die voorstellen al dan niet bewust als ontregelend zal ervaren, want zijn wereld is anders.

De organisatie is door het management opgedeeld in stukjes, vertaald in een organogram met duidelijke verantwoordelijkheidslijnen van boven naar beneden. Bovenaan ieder stukje staat de naam van de manager, namen van medewerkers ontbreken. Het gaat er immers om wie de leiding heeft. Die stukjes bepalen hoe er gedacht, gepraat en gewerkt wordt. Het grote geheel is voor de leiding. Waarom zitten zoveel niet-managers op de tribune bij veranderprocessen? Ook dit antwoord is simpel: ze horen vooral managers praten over veranderen, maar houden er zelf een volstrekt andere probleemdefinitie op na: ‘management en communicatie’ zijn het probleem.