Management is the hardest part

Kathie Dannemiller, die samen met Ron Lippitt aan de basis stond van de Large Scale Intervention en bij wie ik begin jaren ’90 ik in de leer was, fascineerde me door wat teweeg bracht. Dat wilde ik ook leren want ik zocht naar nieuwe manieren van veranderen, dus ik vroeg haar naar de magie van het veranderproces. Kathie was een meester in treffende oneliners, die slechts druppelsgewijs bij me doordrongen. Haar eerste was: “Trust the process of sensemaking”, gevolgd door: “But management is the hardest part”, met een knipoog naar haar opdrachtgever die ze dan omhelsde en hem bemoedigend toeklopte met de woorden “Listen to your people and you’ll understand”.

Managers vinden dat ze voortdurend beslissingen moeten nemen: rechtsaf, linksaf, rechtdoor. Nooit achteruit natuurlijk. En de organisaties waarin ze werken zijn ook nog eens constant in verandering en dat moet ook nog gemanaged worden. Maar hoe komt het toch dat al sinds jaar en dag management en communicatie het hoogst scoren op de probleemlijsten van tevredenheids onderzoeken. Draaien ze dan misschien aan de verkeerde knoppen? Het antwoord luidt ‘ja’.

Een belangrijke focus van managers is verandermanagement. Mijn stelling is dat managers het ontregelen van veranderprocessen tot kunst verheffen en dat met hartstocht doen. Hoe doen ze dat? Het antwoord is simpel: Ze managen teveel. Vooral als managen synoniem is met sturen, controleren, beheersen, regelen. De neuzen moeten dezelfde kant op, denkt hij als blijkt dat medewerkers geen flauw benul hebben van nut, noodzaak en van de verandering. En dit terwijl er toch een compleet communicatiecircus was opgetuigd (lees: informatiecircus). De reflex is om het dan maar weer eens uit te gaan leggen. Dus wordt iedereen weer bij elkaar gehaald of er gaat een digitale boodschap de organisatie in, waarna iedereen ineens behoefte aan duidelijkheid heeft. Jawel, de behoefte aan duidelijkheid ontstaat onmiddellijk wanneer het management aan het zenden slaat.

Diezelfde managers halen het in hun gezinnen niet in hun hoofd om er een vakantiebestemming door te drammen als de gezinsleden iets anders willen. Maar op het werk ontkomt geen mens aan de wil van diezelfde manager. Dat managers andere verantwoordelijkheden hebben dan medewerkers, zou niet meteen hoeven te betekenen dat zij betere antwoorden op vraagstukken hebben. Ik begin erachter te komen dat er sprake is van een tragisch misverstand in management kringen: De manager moet ervoor zorgen dat alles op rolletjes loopt. Daar wordt hij op ‘afgerekend’. Hij legt voortdurend uit hoe alles moet gebeuren en worden gezien. In management teams gaat het voortdurend over ‘(aan)sturen’, ‘de boodschap uitdragen’, ‘de boodschap tussen de oren krijgen’. Ik zat enige tijd geleden in een twee uur durend management team overleg, waarbij ik 98 maal de woorden ‘aansturen’, ‘sturing’ en ‘besturing’ kon turven. Als je er niet bij was geweest zou je denken dat het onderwerp een Formule 1 race zou zijn. Nee, het ging over het veranderproces. De analyse waarom het veranderproces zo stroperig verliep luidde: ‘gebrek aan sturing’. Conclusie: beter en meer sturen. De organisatie lijkt te worden gezien als een ding met knoppen eraan en een monitor. Miljoenen mensen gaan dagelijks naar hun werk. Dat zijn allemaal mensen met hun eigen levens, zorgen, hoop, angsten, geloven, successen, vreugdes enz. Net als hun managers zelf overigens. Maar op het werk moeten ze ineens worden aangestuurd.

De tragiek is dat managers geloven dat ze betere antwoorden op vraagstukken hebben dan hun medewerkers. Maar die aanname klopt niet. Vraag het aan een willekeurige medewerker. De manager zit in een beperkt sociaal regelsysteem, dat van managen en vandaar uit interpreteert hij zijn wereld, althans overdag. Dat is een volstrekt andere wereld dan die van de werkvloer, waar mensen werken en het werk vaak beter kennen dan hun bazen. Zij praten daar de hele dag met elkaar over, bij voorkeur niet in officiële vergaderingen, maar over de kroket heen tussen de middag, op het privaat of met hun achterste op het bureau van een collega. Zij leven in een wereld vol betekenissen, maar van voorstellen van ‘onderop’ in werkoverleg wordt nooit wat teruggezien. Het antwoord luidt steevast “goed punt, nemen we mee”. Waarom zien we er niets van terug? Het past gewoon niet in de box van de manager, die zich weliswaar voorneemt open te zijn en te luisteren (mijn deur staat altijd open – wie zegt het niet), maar die voorstellen al dan niet bewust als ontregelend zal ervaren, want zijn wereld is anders.

De organisatie is door het management opgedeeld in stukjes, vertaald in een organogram met duidelijke verantwoordelijkheidslijnen van boven naar beneden. Bovenaan ieder stukje staat de naam van de manager, namen van medewerkers ontbreken. Het gaat er immers om wie de leiding heeft. Die stukjes bepalen hoe er gedacht, gepraat en gewerkt wordt. Het grote geheel is voor de leiding. Waarom zitten zoveel niet-managers op de tribune bij veranderprocessen? Ook dit antwoord is simpel: ze horen vooral managers praten over veranderen, maar houden er zelf een volstrekt andere probleemdefinitie op na: ‘management en communicatie’ zijn het probleem.