Clinic: Ontwerp en Facilitatie van interactieve Workshops en Werkconferenties

De vraagstelling

Wat kun je doen om een interactieve bijeenkomst te ontwerpen en te faciliteren,
die er voor de deelnemers echt toe doet en die leiden tot betekenisvolle uitkomsten?

De oplossing

Het klinkt logisch, zorg dat deelnemers écht met elkaar in gesprek gaan over
onderwerpen die voor hen zelf belangrijk zijn. Maar in de praktijk zien we nogal eens de volgende opmerkingen in evaluaties:
• Het was leuk, maar wat hebben we nou eigenlijk bereikt?
• De uitkomst was gestuurd
• In de middag zakte het in
• De sessieleider was te dominant
• De sessieleider stuurde de inhoud te veel
• Het was rommelig
• Ik zat niet te wachten op zogenaamd leuke spelletjes
• De vorm overheerste de inhoud
• Het is onduidelijk wat er met de uitkomsten gebeurt; ik heb er eigenlijk geen vertrouwen in, ik heb al zo vaak mijn mening gegeven

Lees verder

Van competentiemanagement naar het faciliteren van talentontwikkeling

Als een organisatie aan competentiemanagement doet moet je afvragen of managers en medewerkers nog communiceren. Competentiemanagement perst mensen in sjablonen en reduceert daarmee een functioneringsgesprek tot het afvinken van lijstjes met vooral de nadruk op wat er ontbreekt in het functioneren.

In de jaren ’90 ontstond de trend dat afdelingen opererend onder namen als P&O, HRM, HRD, zich bezig gingen houden met het kweken en verzorgen van de ideale medewerker. Deze medewerker werd omschreven in termen van competenties en competentiemanagement werd geboren. Alleen de term al! Die suggereert dat competenties (wat dat dan ook moge zijn) te managen zouden zijn. Ieder geval, de medewerker werd ineens gepostuleerd als ‘kapitaal’ van de organisatie.

Jarenlang heb ik de vakblaadjes gevolgd over wat competenties waren. Ik kan er helaas maar één predikaat op plakken: psychologie van de koude grond. Oeverloze discussies over wat competenties zijn en over wat ‘leerbaar’ was en wat niet, zonder dat ik ooit een sluitend antwoord heb gehoord. Over achterliggende persoonlijkheids- of leertheorieën of een antropologie van de medewerker ben ik niets tegengekomen, behalve dan bij Marx. De discussies droogden (begrijpelijkerwijs) na een aantal jaren op, maar stafafdelingen gingen onverdroten voort met beschrijven hoe medewerkers zouden moeten zijn. Ze stegen tot ongekende hoogten in het maken van ‘competentiehandboeken’ met beschrijvingen van, ja van wat eigenlijk?

Als je de lijsten bekijkt dan valt vooral op dat in de beschrijvingen van hoe mensen moeten zijn van alles door elkaar loopt: gedrag, persoonskenmerken, motivaties, kennis, attitudes en ga maar door. Laten we als voorbeeld eens een competentie bekijken die bij de overheid erg in zwang is: ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’. Men schijnt te bedoelen dat je moet aanvoelen hoe de hazen lopen. Nog los van de bekende ‘wees spontaan-paradox van ‘moeten aanvoelen’, nodigt een dergelijke competentie onmiddellijk uit tot gezwam tussen leidinggevende en medewerker. Sensitiviteit is een redelijk constant persoonlijkheidskenmerk, dus daar valt niet veel aan te veranderen laat staan te managen. “Maar”, zo stelt de leidinggevende: “je moet je sensitiviteit verder ontwikkelen”. Ik stel me voor dat de medewerker daarop vraagt “Hoe dan?” Wie het weet mag het zeggen. Je kunt net zo goed zeggen “je moet aan je intelligentie werken” of aan je taalgevoel, of aan je huidskleur. Dan het aspect ‘politiek bestuurlijk’. In de competentiebeschrijving ontbreekt elke omschrijving van wat dit dan precies is. Het lijkt me overigens ook ondoenlijk om in één zin te omschrijven hoe complexe bestuurlijke processen verlopen, die dan moeten worden aangevoeld.

Na het schijngesprek over de competentie ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’ komt er het onvermijdelijke pop-gesprek. De medewerker moet zich immers ontwikkelen. Hij stapt naar de personeelsafdeling en gaat daar neuzen in opleidingscatalogi. Daar vindt hij natuurlijk geen cursus ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’, maar wel bij voorbeeld ‘persoonlijke effectiviteit’. Vaak schrijft zo iemand zich dan daar maar voor in, in de hoop er dat er iets tussen zit dat met zijn politiek-bestuurlijke sensitiviteit te maken heeft. Je moet toch wat…. Of hij krijgt een coach met wie hij regelmatig één-op-één-gesprekken voert. Wordt je daar sensitiever van? Waarschijnlijk is een paar weken meedraaien met een bestuurder effectiever.

Met competentiemanagement kunnen leidinggevenden natuurlijk niet uit de voeten. Maar ze doen welwillend hun best. Ik zou deze arme middelmanagers aanraden om dan een opleiding psychodiagnostiek te volgen. Dan krijgen ze tenminste ook enig inzicht in menselijke motivatie, intelligentie, leerprocessen, persoonlijkheidsstructuren, perceptie enzovoort. Zonder die kennis wordt competentiemanagement immers een reductie van mensen tot een set van ééndimensionale omschrijvingen en een instrument ter misleiding van de eigen waarneming. Een instrument bedacht door mensen die te ver weg staan van de dagelijkse dynamiek en geen oog hebben voor situationele- en relationele zaken op de werkvloer.

Het moge duidelijk zijn: competentiemanagement geeft slechts quasi houvast, vooral voor personeelsafdelingen. Die denken een instrument te hebben voor personeelsontwikkeling vanuit de naïeve aanname dat dit instrument mensen doet ontwikkelen in de door hen gewenste richting. Wie een hamer heeft, ziet ieder vraagstuk voor een spijker aan.

Hoe het dan wel moet? Het antwoord vloeit voort uit een nog niet belicht (cultuur)aspect van competentiemangement: de negatieve focus. Het accent ligt vooral op wat medewerkers niet goed doen. Dát moet gedetecteerd en vervolgens verbeterd (ontwikkeld) worden. Onderzoek heeft overtuigend uitgewezen dat mensen beter presteren als zij hun energie aan hun talenten kunnen wijden. Beter presterende medewerkers betekenen een beter bedrijfsresultaat, toch? Over ‘kapitaal’ gesproken…
Waarom moet een medewerker iets leren waar hij niet goed in is? Laat dat door iemand doen die daar wel goed in is. Dat betekent een organisatie creëren rond aanwezig menselijk talent in plaats van krampachtig menselijk talent proberen te kweken vanuit een plat construct van de werkende mens in een organisatie die niet van hem is. Dat zal even wennen zijn, maar ik ben ervan overtuigd dat het tevredener medewerkers oplevert die oneindig veel meer plezier in hun werk hebben dan in de huidige (achterhaalde) organisatiestructuren. En nogmaals: tevredener medewerkers betekent productievere medewerkers en minder ziekteverzuim. En daarnaast komt er in organisaties die op deze manier durven opereren veel energie vrij die nu verloren gaat aan het geploeter met competentiemanagement. Dus weg met competentiemanagement, op naar ‘facility management van talent’.

Management is the hardest part

Kathie Dannemiller, die samen met Ron Lippitt aan de basis stond van de Large Scale Intervention en bij wie ik begin jaren ’90 ik in de leer was, fascineerde me door wat teweeg bracht. Dat wilde ik ook leren want ik zocht naar nieuwe manieren van veranderen, dus ik vroeg haar naar de magie van het veranderproces. Kathie was een meester in treffende oneliners, die slechts druppelsgewijs bij me doordrongen. Haar eerste was: “Trust the process of sensemaking”, gevolgd door: “But management is the hardest part”, met een knipoog naar haar opdrachtgever die ze dan omhelsde en hem bemoedigend toeklopte met de woorden “Listen to your people and you’ll understand”.

Managers vinden dat ze voortdurend beslissingen moeten nemen: rechtsaf, linksaf, rechtdoor. Nooit achteruit natuurlijk. En de organisaties waarin ze werken zijn ook nog eens constant in verandering en dat moet ook nog gemanaged worden. Maar hoe komt het toch dat al sinds jaar en dag management en communicatie het hoogst scoren op de probleemlijsten van tevredenheids onderzoeken. Draaien ze dan misschien aan de verkeerde knoppen? Het antwoord luidt ‘ja’.

Een belangrijke focus van managers is verandermanagement. Mijn stelling is dat managers het ontregelen van veranderprocessen tot kunst verheffen en dat met hartstocht doen. Hoe doen ze dat? Het antwoord is simpel: Ze managen teveel. Vooral als managen synoniem is met sturen, controleren, beheersen, regelen. De neuzen moeten dezelfde kant op, denkt hij als blijkt dat medewerkers geen flauw benul hebben van nut, noodzaak en van de verandering. En dit terwijl er toch een compleet communicatiecircus was opgetuigd (lees: informatiecircus). De reflex is om het dan maar weer eens uit te gaan leggen. Dus wordt iedereen weer bij elkaar gehaald of er gaat een digitale boodschap de organisatie in, waarna iedereen ineens behoefte aan duidelijkheid heeft. Jawel, de behoefte aan duidelijkheid ontstaat onmiddellijk wanneer het management aan het zenden slaat.

Diezelfde managers halen het in hun gezinnen niet in hun hoofd om er een vakantiebestemming door te drammen als de gezinsleden iets anders willen. Maar op het werk ontkomt geen mens aan de wil van diezelfde manager. Dat managers andere verantwoordelijkheden hebben dan medewerkers, zou niet meteen hoeven te betekenen dat zij betere antwoorden op vraagstukken hebben. Ik begin erachter te komen dat er sprake is van een tragisch misverstand in management kringen: De manager moet ervoor zorgen dat alles op rolletjes loopt. Daar wordt hij op ‘afgerekend’. Hij legt voortdurend uit hoe alles moet gebeuren en worden gezien. In management teams gaat het voortdurend over ‘(aan)sturen’, ‘de boodschap uitdragen’, ‘de boodschap tussen de oren krijgen’. Ik zat enige tijd geleden in een twee uur durend management team overleg, waarbij ik 98 maal de woorden ‘aansturen’, ‘sturing’ en ‘besturing’ kon turven. Als je er niet bij was geweest zou je denken dat het onderwerp een Formule 1 race zou zijn. Nee, het ging over het veranderproces. De analyse waarom het veranderproces zo stroperig verliep luidde: ‘gebrek aan sturing’. Conclusie: beter en meer sturen. De organisatie lijkt te worden gezien als een ding met knoppen eraan en een monitor. Miljoenen mensen gaan dagelijks naar hun werk. Dat zijn allemaal mensen met hun eigen levens, zorgen, hoop, angsten, geloven, successen, vreugdes enz. Net als hun managers zelf overigens. Maar op het werk moeten ze ineens worden aangestuurd.

De tragiek is dat managers geloven dat ze betere antwoorden op vraagstukken hebben dan hun medewerkers. Maar die aanname klopt niet. Vraag het aan een willekeurige medewerker. De manager zit in een beperkt sociaal regelsysteem, dat van managen en vandaar uit interpreteert hij zijn wereld, althans overdag. Dat is een volstrekt andere wereld dan die van de werkvloer, waar mensen werken en het werk vaak beter kennen dan hun bazen. Zij praten daar de hele dag met elkaar over, bij voorkeur niet in officiële vergaderingen, maar over de kroket heen tussen de middag, op het privaat of met hun achterste op het bureau van een collega. Zij leven in een wereld vol betekenissen, maar van voorstellen van ‘onderop’ in werkoverleg wordt nooit wat teruggezien. Het antwoord luidt steevast “goed punt, nemen we mee”. Waarom zien we er niets van terug? Het past gewoon niet in de box van de manager, die zich weliswaar voorneemt open te zijn en te luisteren (mijn deur staat altijd open – wie zegt het niet), maar die voorstellen al dan niet bewust als ontregelend zal ervaren, want zijn wereld is anders.

De organisatie is door het management opgedeeld in stukjes, vertaald in een organogram met duidelijke verantwoordelijkheidslijnen van boven naar beneden. Bovenaan ieder stukje staat de naam van de manager, namen van medewerkers ontbreken. Het gaat er immers om wie de leiding heeft. Die stukjes bepalen hoe er gedacht, gepraat en gewerkt wordt. Het grote geheel is voor de leiding. Waarom zitten zoveel niet-managers op de tribune bij veranderprocessen? Ook dit antwoord is simpel: ze horen vooral managers praten over veranderen, maar houden er zelf een volstrekt andere probleemdefinitie op na: ‘management en communicatie’ zijn het probleem.