TRANSITIE IS NOG GEEN TRANSFORMATIE

Rob de Wilde schreef voor K2 Brabants Kenniscentrum Jeugd een gastblog:

Het idee is goed: Wmo, Jeugdzorg en AWBZ, arbeidsparticipatie, het hele sociale domein, het moet allemaal anders. Goedkoper, doelmatiger en integraler. Als ik even inga op de jeugdzorg is dat is al zo’n vijftig jaar de constatering. En al die tijd is het antwoord: schuiven met taken, verantwoordelijkheden en geld – transities. Deze verschuivingen zouden een antwoord moeten geven op de steeds terugkerende problemen zoals versnippering, langs elkaar heen werken, shoppen met kinderen, hoge kosten, wachtlijsten, en stapeling van intakes. Eén gezin, één plan is nu het adagium. De aanname achter de huidige transities is dat de gemeente dichter bij de burger staat en als zodanig goed in staat is om de behoeften van de lokale gemeenschap te begrijpen en er antwoord op te geven. Bovendien kan zo het ‘sociale kapitaal’, de eigen kracht van mensen voor signalering en hulp beter benut worden en verschuift de rol van de (lokale) overheid van dicteren naar faciliteren van het sociale domein.

Tot zover het idee. Wat mij hier dan bij opvalt is dat de maatregel transitie is gestoeld op de aanname dat dit zou leiden tot de beoogde verandering. Immers, als het gaat om de jeugd zien we dat er nu een kleine vijftig jaar een flink aantal ‘veranderingen’ zijn doorgevoerd, met name door het verzetten van grenspalen – wie gaat waarover en hoe ziet de kaart er uit – maar dat de problematiek is gebleven en dat het er alleen maar duurder op is geworden.

Kijkend door een veranderkundige bril vraag ik me twee dingen af: Leidt het verplaatsen, verschuiven van taken, verantwoordelijkheden en geld wel tot werkelijke verandering? Het antwoord is: niet als je het alleen bij transitie laat. A leidt niet zomaar tot B. Veranderingen in het sociale domein werken niet als de rij dominostenen: je tikt de eerste om en de rest gaat vanzelf mee. De tweede vraag die ik mezelf stel: staat het kind nou echt centraal? Ik ga eerst even in op mijn eerste vraag.

Eerste en tweede orde verandering
In de veranderkunde maken we vaak het onderscheid tussen verandering van de eerste en tweede orde. Het eerste orde veranderen is het het maatregelniveau, ofwel het schuiven met grenspaaltjes. Maar is dat voldoende om een werkelijke en diepgaande verandering in de hele wereld van opgroeien, opvoeden, hulp en zorg te realiseren? Ik denk eerder dat het verhaal blijft steken bij de vraag wie waarover moet gaan. Een van de kenmerken van een cultuur van eerste orde veranderingen is dat wanneer er iets fout gaat, het eerst wordt gekeken naar wie daarvan de schuld kan worden gegeven, waarop nieuwe maatregelen volgen.

Naast verandering van de eerste orde is er de verandering van de tweede orde: het ‘leerniveau’. Het gaat er hier om om vanuit álle perspectieven het antwoord te vinden op de vraag ‘hoe zijn wij nou eigenlijk bezig?’ Ik leg hier de nadruk op ‘wij’ en op ‘álle perspectieven’. Er is geen discussie over de problemen: te duur, niet doelmatig, wachtlijsten, te laat ingrijpen en noem maar op. Maar de ironie is dat de oorzaken hiervan vooral bij anderen wordt gezocht en dat er weinig gezocht wordt naar de onderliggende dynamieken en patronen die ervoor zorgen dat de problemen vooral niet worden opgelost. Zoals een Belgische collega van mij het eens uitdrukte: “als je met je neus in de pap zit, zie je de randen van het bord niet.” Waar het bij het leerniveau om gaat is om juist het geheel te leren zien, niet alleen de bomen, je eigen organisatie of professie, maar ook het bos. Ter illustratie: in een werkconferentie, georganiseerd door een gemeente, hebben we de diverse stakeholdergroepen (gemeente, aanbieders van hulp en zorg, onderwijs, welzijn enzovoort) apart van elkaar gezet. Wel in één ruimte zodat ze het hele ‘bos’ konden overzien. Een gesimuleerde cliënt met een voorgekookt ‘multi probleem’ hebben we laten aankloppen bij de gemeente. Het werd in deze ‘simu real’ situatie meteen duidelijk dat de problemen van doorverwijzen, definiëren en herdefiniëren van het probleem, zoals dat ter plaatse gebeurde, in het hele systeem zat en versterkt werd door de grenspalen en niet door het functioneren van de aparte onderdelen. Ieder doet zijn ding is het motto. Sterker nog, het bleek dat ieder onderdeel de zorgvraag trachtte te persen in het sjabloon van de eigen expertise. Nog staande de conferentie is een interdisciplinair ‘front office’ geboren.

Derde orde verandering
Veranderen vanuit het tweede orde niveau betekent niet zelden dat de conclusie is dat je jezelf opnieuw moet uitvinden. Dit is het derde orde veranderen, ofwel het transformatieniveau. En daar moet het om gaan. Ik durf te stellen dat de meeste veranderingen blijven steken in de maatregelsfeer. En dan zie je dat iedere oplossing tot nieuwe problemen leidt, want er wordt onvoldoende gezamenlijk en functie overstijgend geleerd. Er worden nieuwe maatregelen en structuren bedacht en grenspalen zullen weer worden verschoven. Maar het verzetten van grenspaaltjes zal altijd leiden tot nieuwe grensconflicten. En zo blijven we aan de gang. Het zijn zich herhalende patronen en kunnen we er op die manier wachten dat er op enig moment de vraag ontstaat of de jeugdzorg weer naar bij voorbeeld de provincie of zelfs naar het rijk moet worden gebracht. Transformatie vraagt een heel andere wijze van denken. Ik zal dat toelichten: Cruciaal is het loskomen van het bestaande en de klassieke vormen van plannen en implementeren, langs de formele, door functies en bepaalde taken gedomineerde afgebakende lijnen, waarbij enkelen voor velen beslissen, met traditionele inspraakprocedures voor doelgroepen, veelal als losstaande en volgtijdige activiteiten.

Staat het kind nou echt centraal?
Als ik even heel kort door de bocht ga is het antwoord wat mij betreft: natuurlijk niet. Dan heb ik het niet over de eerste de beste hulpverlener die dag en nacht klaar staat, die ervoor gaat, meeleeft en voor wie niets teveel is, maar over iets anders, namelijk de intrinsieke behoefte om het eigen systeem in stand te houden. Werkend vanuit één perspectief, de neus in de pap, is het menselijk dat je de wereld vanuit dat ‘mono perspectief’ definieert. In een andere werkconferentie met het voltallige personeel van een Bureau Jeugdzorg lukte het de goegemeente niet om te denken in termen van ‘achter de voordeur’. ‘Het kind centraal’ bleef een hardnekkig motto. Eén gezin, één plan is leuk, maar BJZ is er voor het kind. Arbeidsdeling en afgebakende taken zijn vanuit een beheersmatig perspectief te beargumenteren, maar waar het om gaat is dat het grotere geheel, de collectieve patronen, de gedeelde verantwoordelijkheid naar de achtergrond en uit het zicht verdwijnen. Opnieuw paaltjes verzetten helpt dan niet en alleen roepen dat er beter moet worden samengewerkt ook niet. De intentie is goed, maar de grenspaaltjes verhinderen dat.

Wat nu dan?
Ik geloof er heilig in dat het met elkaar in gesprek gaan helpt om de complexiteit zoals die ervaren wordt overzichtelijk en inzichtelijk te maken en om het geheel te kunnen zien. Het bos én de bomen. Dat is aan de orde binnen en tussen organisaties en ook in gemeenschappen, zoals gemeenten, dorpen of wijken, én bij transities en transformaties van het Sociale Domein. Het sociale domein beslaat vele werkelijkheden en waar het mij om gaat is daadwerkelijk cliënt, patiënt, burger, professional centraal als uitgangspunt gebruiken van het denken (over de muren, schotten en ketenbegrenzingen heen) en daarmee over de eigen schaduw heen stappen en tot gedragen, geïnformeerde en uitvoerbare plannen te komen.

Rob de Wilde is werkzaam als interim verandermanager en adviseur. Hij helpt gemeenten en instellingen met hun veranderprocessen, transities en transformaties. Hij is gespecialiseerd in methodieken om vanuit directe participatie met vele stakeholders tot visie- en besluitvorming te komen. Hij schreef enkele boeken en een hoeveelheid artikelen over zijn vakgebied. Rob is regelmatig gastdocent veranderkunde bij enkele universiteiten. Hij startte zijn loopbaan als pedagoog in de jeugdzorg.

Lees het gastblog van Rob de Wilde op de site van K2.nl.