Van competentiemanagement naar het faciliteren van talentontwikkeling

Als een organisatie aan competentiemanagement doet moet je afvragen of managers en medewerkers nog communiceren. Competentiemanagement perst mensen in sjablonen en reduceert daarmee een functioneringsgesprek tot het afvinken van lijstjes met vooral de nadruk op wat er ontbreekt in het functioneren.

In de jaren ’90 ontstond de trend dat afdelingen opererend onder namen als P&O, HRM, HRD, zich bezig gingen houden met het kweken en verzorgen van de ideale medewerker. Deze medewerker werd omschreven in termen van competenties en competentiemanagement werd geboren. Alleen de term al! Die suggereert dat competenties (wat dat dan ook moge zijn) te managen zouden zijn. Ieder geval, de medewerker werd ineens gepostuleerd als ‘kapitaal’ van de organisatie.

Jarenlang heb ik de vakblaadjes gevolgd over wat competenties waren. Ik kan er helaas maar één predikaat op plakken: psychologie van de koude grond. Oeverloze discussies over wat competenties zijn en over wat ‘leerbaar’ was en wat niet, zonder dat ik ooit een sluitend antwoord heb gehoord. Over achterliggende persoonlijkheids- of leertheorieën of een antropologie van de medewerker ben ik niets tegengekomen, behalve dan bij Marx. De discussies droogden (begrijpelijkerwijs) na een aantal jaren op, maar stafafdelingen gingen onverdroten voort met beschrijven hoe medewerkers zouden moeten zijn. Ze stegen tot ongekende hoogten in het maken van ‘competentiehandboeken’ met beschrijvingen van, ja van wat eigenlijk?

Als je de lijsten bekijkt dan valt vooral op dat in de beschrijvingen van hoe mensen moeten zijn van alles door elkaar loopt: gedrag, persoonskenmerken, motivaties, kennis, attitudes en ga maar door. Laten we als voorbeeld eens een competentie bekijken die bij de overheid erg in zwang is: ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’. Men schijnt te bedoelen dat je moet aanvoelen hoe de hazen lopen. Nog los van de bekende ‘wees spontaan-paradox van ‘moeten aanvoelen’, nodigt een dergelijke competentie onmiddellijk uit tot gezwam tussen leidinggevende en medewerker. Sensitiviteit is een redelijk constant persoonlijkheidskenmerk, dus daar valt niet veel aan te veranderen laat staan te managen. “Maar”, zo stelt de leidinggevende: “je moet je sensitiviteit verder ontwikkelen”. Ik stel me voor dat de medewerker daarop vraagt “Hoe dan?” Wie het weet mag het zeggen. Je kunt net zo goed zeggen “je moet aan je intelligentie werken” of aan je taalgevoel, of aan je huidskleur. Dan het aspect ‘politiek bestuurlijk’. In de competentiebeschrijving ontbreekt elke omschrijving van wat dit dan precies is. Het lijkt me overigens ook ondoenlijk om in één zin te omschrijven hoe complexe bestuurlijke processen verlopen, die dan moeten worden aangevoeld.

Na het schijngesprek over de competentie ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’ komt er het onvermijdelijke pop-gesprek. De medewerker moet zich immers ontwikkelen. Hij stapt naar de personeelsafdeling en gaat daar neuzen in opleidingscatalogi. Daar vindt hij natuurlijk geen cursus ‘politiek-bestuurlijke sensitiviteit’, maar wel bij voorbeeld ‘persoonlijke effectiviteit’. Vaak schrijft zo iemand zich dan daar maar voor in, in de hoop er dat er iets tussen zit dat met zijn politiek-bestuurlijke sensitiviteit te maken heeft. Je moet toch wat…. Of hij krijgt een coach met wie hij regelmatig één-op-één-gesprekken voert. Wordt je daar sensitiever van? Waarschijnlijk is een paar weken meedraaien met een bestuurder effectiever.

Met competentiemanagement kunnen leidinggevenden natuurlijk niet uit de voeten. Maar ze doen welwillend hun best. Ik zou deze arme middelmanagers aanraden om dan een opleiding psychodiagnostiek te volgen. Dan krijgen ze tenminste ook enig inzicht in menselijke motivatie, intelligentie, leerprocessen, persoonlijkheidsstructuren, perceptie enzovoort. Zonder die kennis wordt competentiemanagement immers een reductie van mensen tot een set van ééndimensionale omschrijvingen en een instrument ter misleiding van de eigen waarneming. Een instrument bedacht door mensen die te ver weg staan van de dagelijkse dynamiek en geen oog hebben voor situationele- en relationele zaken op de werkvloer.

Het moge duidelijk zijn: competentiemanagement geeft slechts quasi houvast, vooral voor personeelsafdelingen. Die denken een instrument te hebben voor personeelsontwikkeling vanuit de naïeve aanname dat dit instrument mensen doet ontwikkelen in de door hen gewenste richting. Wie een hamer heeft, ziet ieder vraagstuk voor een spijker aan.

Hoe het dan wel moet? Het antwoord vloeit voort uit een nog niet belicht (cultuur)aspect van competentiemangement: de negatieve focus. Het accent ligt vooral op wat medewerkers niet goed doen. Dát moet gedetecteerd en vervolgens verbeterd (ontwikkeld) worden. Onderzoek heeft overtuigend uitgewezen dat mensen beter presteren als zij hun energie aan hun talenten kunnen wijden. Beter presterende medewerkers betekenen een beter bedrijfsresultaat, toch? Over ‘kapitaal’ gesproken…
Waarom moet een medewerker iets leren waar hij niet goed in is? Laat dat door iemand doen die daar wel goed in is. Dat betekent een organisatie creëren rond aanwezig menselijk talent in plaats van krampachtig menselijk talent proberen te kweken vanuit een plat construct van de werkende mens in een organisatie die niet van hem is. Dat zal even wennen zijn, maar ik ben ervan overtuigd dat het tevredener medewerkers oplevert die oneindig veel meer plezier in hun werk hebben dan in de huidige (achterhaalde) organisatiestructuren. En nogmaals: tevredener medewerkers betekent productievere medewerkers en minder ziekteverzuim. En daarnaast komt er in organisaties die op deze manier durven opereren veel energie vrij die nu verloren gaat aan het geploeter met competentiemanagement. Dus weg met competentiemanagement, op naar ‘facility management van talent’.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *