Verandermanagement

Voorbij verandermanagement

Steeds meer organisaties betrekken medewerkers actief bij veranderingen. Organisatieverandering is geen kwestie van gewoon een andere zender opzetten. Het uitsluitend van bovenaf opleggen van koers, beleid en implementatie sorteert maar zelden veel effect op de werkvloer, zo is genoegzaam bekend. Acceptatie, begrip en eigenaarschap van alle betrokkenen door ze actief te betrekken helpen veranderingen beter geïmplementeerd te krijgen tegen minder kosten en minder hopeloos gedoe.

Ook al is er een duidelijke urgentie om veranderingen of nieuwe systemen door te voeren, niet iedereen gaat daar automatisch in mee en het werkt nooit meteen de eerste keer. Veranderingen moeten voor de mensen die in feite het werk voor klanten doen betekenis hebben anders blijft het zeuren. Dus dat is de eerste zorg. De tweede zorg is dat de organisatiestructuur niet belemmerend werkt, doordat mensen in hun boxen gevangen zitten en daar door hun leidinggevenden in gehouden worden: “ik doe wat me gevraagd wordt door mijn baas en de rest zie ik wel”. Hiermee is de derde zorg die van leiderschapsontwikkeling.

Bij organisatieverandering gaat het om de verbinding en de interactie tussen alle betrokkenen die te maken hebben met de verandering. Mensen zijn geen machines met knoppen waar je willekeurig aan kunt draaien, maar hebben allerlei subjectieve kleuringen, geven betekenis aan de werkelijkheid en haken af als ze in een film gedwongen worden die ze niets zegt. Je kunt een paard wel naar het water brengen, maar hem niet dwingen te drinken.

Het Héle Syteem

“Get the whole system in the room” is de belangrijkste basis van de veranderkundige benadering ‘Whole Scale Change‘. Whole Scale Change is een manier van veranderen waarbij alle relevante stakeholders worden betrokken bij diagnose, visie op de toekomst en implementie. Sigma – Real Time BV is hierin als geen ander gespecialiseerd en werkt in Nederland nu ruim 25 jaar voor honderden organisaties met succes. Sinds 10 jaar niet alleen voor organisatieverandering, maar ook in het kader van burger- en maatschappelijke participatie en voor toekomstoriëntatie van branches en gemeenschappen. Omdat met grote tot zeer grote groepen in dialoog kan worden gewerkt ontstaat al tijdens de werkconferenties saamhorigheid en betrokkenheid op individueel- en groepsniveau wat leidt tot gedragen plannen en uitvoering. Alle kennis en inzichten van betrokkenen worden gebundeld in open en energieke dialogen voor Diagnose, Visie en Implementatie. De kloof tussen strategie, beleid en uitvoering wordt geslecht. Interventies zoals trainingen, Management Development, procesverbetering en structuurverandering vallen dan op een vruchtbare voedingsbodem van een gezamenlijke en gedragen koers. Mensen willen best veranderen, maar ze moeten er wel zelf aan kunnen bijdragen en het grotere geheel kunnen zien.

Large Scale Intervention

Whole Scale Change kent een onderliggend instrumentarium van het werken met groepen, bekend onder de naam Large Scale Interventions of Large Group Interventions, het daadwerkelijk werken met grote en kleine groepen om stappen vooruit te zetten. Sigma Real Time BV ontwerpt en faciliteert de (grote) interactieve groepsbijeenkomsten, werkconferenties, samen met de organisatie zelf. Niet als standaardinterventies, maar doelgedreven en dus 100% maatwerk. Daar zorgt de interactie met het klantsysteem voor. Mensen gaan in werkconferenties de wereld door elkaars bril zien; niet alleen de bomen, maar het hele bos en geven gezamenlijk betekenis aan de toekomst en ondersteunen de implementatie.

Belangrijke wortels liggen in het systeemdenken, sociaal constructionisme, action research en symbolisch interactionisme en heeft zijn methodische ontstaansgeschiedenis in de Verenigde Staten en is later verrijkt door tal van manieren van dialogen voeren en besluiten nemen uit andere werelddelen. Whole Scale Change en Large Scale Intervention wordt op diverse universiteiten en post academische leergangen gedoceerd, onder meer door de adviseurs van Sigma Real Time BV.

Leiderschap bij verandering

Voor het leiding geven aan verandering betekent participatief veranderen een verschuiving van ‘sturen’ op inhoud, van zenden en uitleggen, naar het mogelijk maken van gemeenschappelijke leer- en zoekprocessen waarin alle perspectieven op elkaar worden betrokken. Sleutelwoorden zijn participatie, dialoog en zelforganisatie. Veranderen en leren zijn cyclische- en organische processen.

Veranderprocessen op deze manier opgevat houden een andere manier van ‘managen van verandering’ in dan het doorgaans toegepaste geplande en programmatische ‘uitrollen’ van series interventies. Doordat het hele systeem bij het proces betrokken wordt, wordt het voor de (verander)manager in feite makkelijker: een organisch ontwikkelingsproces, gedragen door alle betrokkenen die zelf hebben nagedacht. Maar het betekent wel het loslaten van traditionele managementopvattingen in de trant van ‘het management moet alle antwoorden hebben’ en de traditionele scheiding van denken en doen. De antwoorden zijn er al, maar moeten aangeboord worden en dat betekent voor de manager een andere oriëntatie en legitimatie. Het komt meer aan op leiderschap dan om regelkunst. Om deze reden begint een Whole Scale Change proces met workshops voor leiders en managers waarin deze zaken uitvoerig aan de orde komen en de scope van het veranderproces wordt bepaald.

De interventies kunnen worden gepleegd rond visievorming, beleid en strategie, maar lenen zich ook uitstekend voor de implementatie van nieuwe werkprocessen en de daarmee samenhangende verandering van houding en gedrag.

Wilt u weten wat deze methode voor uw organisatie kan betekenen dan komen wij graag met u in gesprek. Neem vrijblijvend contact met ons op

Verder Lezen?

Een greep uit de literatuur, gerelateerd aan de Large Scale Intervention en Large Group Interventions

  • Amelsvoort, P. van, (1996). Het programmeren en regisseren van veranderingsprocessen. Vlijmen: ST-groep.
  • Anderson, Johnson, V., Johnson, L. (1997). System Thinking Basics. Pegasus Communication.
  • Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defences; facilitating organizational learning. Prentice Hall, New Jersey.
  • Axelrod, D., Getting everyone involved: How one organization involved its employees, supervisors and managers in redesigning the organization, in: Journal of applied Behavioral Science, 28 (4), 1992, p. 499-509.
  • Axelrod, D., The conference model after four years of practice, in: The Journal for Quality and Participation, 19(5), september 1996, p. 74-76.
  • Barneveld, J. & Hummel, J.L.. De werkconferentie als veranderingsinstrument, in: M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 6, 1983, p. 448-461.
  • Beckhard, R., & Harris, R.T. (1987). Organizational Transitions: Managing Complex Change. Reading, MA: Addison Wesley
  • Beer, M., Eisenstat, R.A., Spector, B. (1992). Waarom veranderingsprogramma’s geen verandering teweegbrengen, in: Holland Management Review, nr. 31, 1992.
  • Berge, A. P. van den, Boer A. J. de & Klootwijk, J.W.(1997). Werkboek werkconferenties; concepten en recepten voor werkconferenties als veranderingsinstrument. Lemma, Utrecht.
  • Block, P. Consulting that unleashes the spirit, in: The Flawless Consulting Fieldbook and Companion. Jossey-Bass 2000, San Francisco.
  • Boer, L. de. Rollen en rolconflicten van de conferentieleider, in: katern uit handleiding bij PAO-cursus ‘ Werkconferenties als veranderingsmethodiek’, 1998.
  • Boonstra, Jaap, J. (2000). Lopen over water. Oratiereeks Vossiuspers AUP, Amsterdam
  • Bouwknegt, H.J. & Knoops, M. De Large Scale Intervention: een methode voor succesvolle verandering, in: Handboek voor effectief opleiden, 19 (2), 1993, Delwel, Den Haag.
  • Bunker, B.B. & Alban, B.T. (1997). Large group interventions; engaging the whole system for rapid change. San Francisco, Jossey-Bass.
  • Burke, W.W. & Beckhard, R. (1970). The systems approach : Conference Planning, Washington, NTL Institute Churchman, C.W, (1968). Dell, New York.
  • Churchman, C.W. (1968). The system approach. Dell, New York.
  • Dannemiller, K.D. (1988). Teambuilding at a Macro Level, or BenGay for Arthritic Organizations. In: W.B. Reddy en K. Jamison (red),Teambuilding: Blueprints for Productivity and Satisfaction, Virginia NTL Institute, Alexandria
  • Dannemiller, K.D., Tyson Associates (2000). Whole Scale Change; Unleashing the Magic in Organizations. Berett Koehler, San Fransisco.
  • Dannemiller, K.D., Tyson Associates (2000). Whole Scale Change; Toolkit. Berett Koehler, San Fransisco.
  • Dannemiller, K. & Jacobs, R.W., Changing the way organizations change; A revolution in common sense, in: Journal of Applied Behavioral Science, 28, 1992, p.480-498.
  • Dannemiller, K.D., Fitzpatrick, T. (2002). A vision without action is a daydream, action without a collective vision is a nightmare, in: Organization Development Journal, vol.20, (2), 2002, pp.104-109.
  • Davis, S.M. (1987). Future Perfect. Reading M.A. Addison Wesley
  • Dixon, N.M. (1999). The Organizational learning cycle; How we can learn collectively. Gower
  • Dorresteijn, N. & Svantesson, I. (1990). Mindmapping in de praktijk. Van Loghum Slaterus, Deventer.
  • Dort, A. van,. Geverink en De Wilde willen organisaties veranderen met LSI, ‘eigenlijk verkopen we een zwarte doos’, in: Management Consultant Magazine, nr.4, 2001, pp. 34-36.
  • Emery, M. (1989). Introduction, in: Emery, M., Participative Design for Participative Democracy. Australian National University, Centre for Continuing Education, Canberra.
  • Emery, F. (1995). Participative Design: Effective, Flexible and Succesfull, Now!, in: Journal for Quality and Participation, January/February.
  • Emery, F. (1981). Systems Thinking. Penquin, Ontario.
  • Foulkes, S.H. Problems of the large group from a group-analytic point of view, in: Kreeger, L. (ed.), The large group: dynamics and therapy. 1975, p. 33-56. Karnac Books, London.
  • Geverink, A., Wilde, R. de. Conferenties en organisatieverandering: twee benaderingen, in: Opleiding en Ontwikkeling,6,1995.
  • Gerrichhauzen et.al (1994). Interventies bij organisatieverandering. Kluwer, bedrijfswetenschappen, Open Universiteit.
  • Gustavsen, B, (1992). Dialogue and Development; Social Science for Social Action, Vol. 1. Van Gorcum, Assen/Maastricht.
  • Heron, J. (1993). Group Facilitation; Theories and Models for practice. Kogan Page , London.
  • Heron, J. (1999). The Complete Facilitators handbook. Kogan Page, London.
  • Holman, P. & Devane, T. (1999). The Change Handbook; Group methods for sharing the future. Berett Koehler Publisers Inc, San Fransisco
  • Hooft, M. van, Nistelrooij, A. van, Werken met conferenties, in: gids voor personeelsmanagement, nummer 10, 1997.
  • Hooft, M. van (1996). Synergetisch produceren in de praktijk; toepassingen van structuurbouw in industrie en dienstverlening. Van Gorcum, Assen.
  • Hultman, K.E., (1979). The path of least resistance, preparing employees for change, learning concepts. Learning concepts, Austin Texas.
  • Hunter, D., Bailey, A., Taylor, B. (1992). The Zen of Groups’A handbook for people meeting with a purpose. Gower House, Hampshire.
  • Hunter, D., Bailey, A., Taylor, B. (1996). The facilitation of Groups. Gower House, Hampshire.
  • Jacobs, R.W. (1994). Real Time Strategic Change, how to involve an Entire Organization in Fast and Far Reaching Change. Berett-Koehler, San Fransisco.
  • Johnson, B. (1996). Polarity Management; Identifying and Managing Unsolvable Problems.
  • Kaner, S. (1996). Facilitator’s Guide to participatory desision-making. New Society Publishers, Canada.
  • Kanter, R.M., Stein, B.A. Building the parallel organization, in: Productivity and the management of participation, 1982. Goodmeasures inc., Cambridge.
  • Kleisma, M., Large Scale Intervention; werken met grote groepen, in; Deskunde, 12 (3), 1995.
  • Leith, M. (1997). The CLGI Guide to Large Group Interventions. The centre for Large Group Interventions, Amsterdam.
  • Lippitt, R. Future before you plan, in: Interactive strategic planning, 1982.
  • Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall International (UK) Limited.
  • Nistelrooij, A. van (1999). Collectief organiseren; een sociaal constructionistisch onderzoek naar het werken met grote groepen. Proefschrift ter verkrijging van de graad van doctor aan de Katholieke Universiteit Nijmegen, 16 november 1999.
  • Nistelrooij, A. van (2000). Werken met conferenties; het collectief organiseren van team based organisaties. Lemma, Utrecht.
  • Nistelrooij, A., Wilde, R. de, & Bakker, M.,. Large Scale Intervention: enkele onderzoeksbevindingen naar de toepassing van Real Time Strategic Change,in: Management Consultant Magazine, vol.1, 2002, pp. 25-39.
  • Oshry, B. (1999). Leading Systems; Lessons from the Power Lab. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Fransisco.
  • Owen, H. (1992). Open Space Tecnology: A Users Guide.Potomac MD: Abbott.
  • Owen, H. (1997). Expanding our now; the story of the Open Space technology. Berrett- Koehler.
  • Perry, L.T., Stott, R.G. & Smallwood, W.N. (1993). Real-time strategy, improving Team-Based Planning for a fast changing world. John Wiley & Sons.
  • Phillips, K., Shaw, P. (1989). A Consultancy Approach for Trainers.Gower
  • Reichard, Birge D., Christiane, M.F. Siewers, Rodenhauser, P. (1992). The Small Group Trainer’s Survival Guide. Sage Publications
  • Ribbius, C.P.,. Open Space, in: Opleiders in organisaties/Capita Selecta, 22, 1995, p.100-109.
  • Schein, E.H. (1988). Process Consultation, Its Role in Organizational Development (vol. 1). Addison-Wesley Publishing Company.
  • Schein, E.H. (1987). Process Consultation,. Lessons for managers and Consultants (vol.2.). Addison-Wesley Publishing Company.
  • Schein, E.H. (1991). Organizational Culture and leadership. A Dynamic View. Jossey-Bass Publishers, San Fransisco.
  • Schwarz, R.M. (1994). The skilled facilitator; practical wisdom for developing effective groups. Jossey-Bass Publishers, San Fransisco
  • Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline; the Art and Practice of the Learning Organization. Double Day Currency, New York.
  • Senge, P.M., Roberts, C.,R. B. Smith, R.J. Kleiner (1994). The Fifth Discipline Fiedbook. Nicholas Brealey Publishing Limited, London.
  • Shadovitz, D. Power in numbers, in: Human Resource Executive, 1995.
  • Stanfield, B. (ed) (2000). The Art of Focused Conversation; 100 Ways to Access Group Wisdom in the Workplace. New Society Publishers, the Canadian Institute of Cultural Affairs, Gabriola Island, Canada.
  • Watzlawick, P., Beavin, J.H. en Jackson, D.D. (1970). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Bohn Stafleu/Van Loghum, Houten.
  • Weisbord, M.R. (1987). Productive Workplaces; Organizing and Managing for Dignity, Meaning and Community. San Francisco/Oxford.
  • Weisbord, M.R. (1992). Discovering Common Ground; how Future Search Conferences Bring people Together to Achieve Breakthrough Innovation, Empowerment, Shared Vision, and Collaborative Action. Berett-Koehler, San Fransisco.
  • Wheatley, M.J., (1992). Leadership and the new science; learning about organization from an orderly universe. Berrett-Koehler, San Fransisco.
  • Wilde, R.C. de. Real Time Strategic Change; de systeembrede dialoog voor strategie-ontwikkeling in de babylonische organisatie; achtergrond en toepassing, in: Handboek Effectief Opleiden, 1996. Delwel
  • Wilde, R.C. de. Andere manier van denken nodig bij Large Scale Interventions, in: Opleiding en Ontwikkeling, tijdschrift voor Human Resources Development, mei 1999.
  • Wilde, R.C. de.Omwille van de neuzen; interactieve strategische planning: stagnaties bij ingezette veranderingsprocessen zijn aan de orde van de dag, in: Holland Business Review, 38, 1994, p.88-95.
  • Wilde, R.C. de, Geverink, A. (2001). De Large Scale Intervention; het organiseren van duurzame verandering met conferenties. Samson
  • Wilde, R.C. de, Geverink, A. & Jacobs, R.W., Large scale aanpak geeft meer succes en minder frustratie, in: Gids voor personeelsmanagement, 5, 1993, p. 25-29.